过年前后，与一些咨询顾问、HR人士相互交流了一些工作上的心得体会。

HR懂业务，培训懂业务，TD要BP化懂业务，这些都成为大家常常提到的话题。

最近也看到有HR文章，提到HR在招聘过程中要懂业务，能够提出业务问题，并且判断业务能力，感觉这种说法真是有点难以评论。

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业务经理对业务结果负全责

上一篇文章发出后，收到一些HR朋友，尤其是企业内部从事培训工作的HR人士私信交流，对描述的问题感同身受。

提到类似事情，比如企业业务做不好，业务部门绩效不理想，公司部门经理一起讨论检讨时候，业务经理就会责怪培训部门没有做好培训，把责任推到培训经理身上，搞得HR部门和培训经理有口难辩。

听到这个事情，我个人观点是这种业务经理，是不合格的业务经理。

公司要么考虑提升他的意识和能力，要么考虑换掉这样的业务经理。

理由是，业务经理，对业务结果负有全部责任。业务做不好，业务经理有当仁不让的责任。

对于业务经理来说，合理分析产品销售不好、业务做不好的真实原因，并且勇于尝试改善绩效，提升业务成效，达成业务任务，是业务经理必备的意识和能力。

02/

作战单元负责人 对结果负全责

打个比喻，在军队里面打仗的时候，作战任务下达下来后，作为作战单元负责人的连长和营长接到任务，自己就要做战术思考和部署，做战前准备和动员，自己要考虑派出侦察兵了解敌人的部署情况，制定自己的作战计划和任务安排，协调弹药物资补给的后勤保障，必须的炮火支援，做好计划，按照要求拿下敌人的阵地和山头。

如果战役打起来了，自己拿不下敌人的山头，然后责怪新兵教导团没有把新兵教好，这个理由估计上级是不会接受的。

在电影里面，拿不下敌人山头，连长需要自己拿着枪、带着人冲锋陷阵，哪怕自己牺牲在山头上，也不可能找理由来责怪新兵教导团。

新兵教导团，只要训练新兵懂得令行禁止，会瞄准射击，有打仗所需要的基本技能，具备基本战斗素养，就算完成任务了。

在实际战场上，情报收集、战术计划、兵力部署、后勤保障、炮火支援和士气保证，这些工作，都是作战单元负责人，也就是连长和营长们的职责工作。

这也是华为在提出“少将连长”这个概念时候的主导思想，“连长”作为一线作战单元指挥官，既要有实战指挥能力，也有要统筹计划协调的意识和能力，并且对作战结果承担全责。

03/

业务经理 要提升业务和人员管理能力

这样类比一下，企业中的业务经理，就像是一个作战单元的负责人，类似连长或者营长这样的角色，企业的培训部门类似新兵教导团。

业务做不好，业务经理没有理由把责任推给培训部门。

作为一个业务单元的负责人，不仅需要懂自己的业务，还需要懂业务管理和人员管理。

业务管理，涉及做好业务的方方面面，需要提升自己的总结分析归纳能力、统筹规划和计划组织能力，以及沟通协调能力。

人员管理，涉及到的人员和团队管理，有人才筛选、组合匹配、训练培训、考核激励，晋升培养、识人用人、知人善任和团队打造等方面。

业务管理，人员和团队管理，都是业务经理自己工作份内的事情。做不好这样的工作，是业务经理自己的失职，需要提升这方面的管理意识和能力。

04/

业务经理懂HR 比HR懂业务更重要

从这一点来看，给培训部门提出契合业务需求的培训要求，并且在培训规划、培训选择、实施和后期效果跟踪保证上投入自己的时间精力，是业务负责人需要做的事情。

如何把自己部门的人员，培养成为能打善战的精兵强将，如何组合匹配成为能打胜仗的铁军团队，不是培训部门的事情，恰恰是业务经理在人员和团队管理方面着重考虑的管理工作之一。

由此可见，作为业务团队负责人，要建立正确意识，不推诿自己责任，懂业务和HR管理、人员和团队管理，并能持续提升这个方面能力。

如何提升业务团队管理者这样的意识和能力，对企业来说，是一个需要着重考虑的话题。

让业务经理懂HR管理，企业需要持续投入时间和资源，这一点比起让HR懂业务更加重要。