丰田是相当重视发挥团队作用的，其实我们看到很多日资企业也都如此，大部分日资企业都是受丰田的影响。当然，现今的欧美企业和国内企业都很强调团队合作，已经是任何组织、企业都深信不疑的价值观之一。

我们都知道，在一般传统的汽车制造厂，是由白领阶层或技巧熟练的专业人员负责解决问题、确保品质、维修设备及提高生产效率等方面的工作，但是在丰田生产方式下，工厂现场的工作团队才是负责解决问题的焦点人物。

丰田“自下而上”的管理结构

执行创造价值工作的员工最熟悉工作的实际状况及影响作业的实际问题。由于丰田把为顾客创造价值视为公司存在的最主要目的之一，而操作员是实际执行创作价值的工作者，因此他把操作员放在企业层级的最上层，其他层级都是扮演支持性角色。第二个层级是小组领导者（team leader），这是按时计酬的员工在生产线上工作，但有机会获得小的晋升。他们不能采取紧密行动，而是为团队成员提供支持。第一线的督导者是团队领导者（group leader），负责几个工作团队的领导与协调工作。

这种由下而上的管理模式及对员工授权的观念，在许多公司算是陈词滥调，但丰田对此观念采取非常认真的态度。小组领导者支持少数操作员其实是一种必要，就某种层面而言，丰田生产方式由下而上的管理模式对团队甚至更具挑战性，因为丰田生产方式标榜持续去除价值流程中的浪费，同时也杜绝每个职位的浪费情形。

其实我们看到的几乎所有企业都是“自上而下”的管理结构，强调组织的执行力和管理的严肃性，但或许我们对于真正执行力和管理的严肃性需要换个角度思考和认识。

丰田公司里的一些角色与责任

我们从丰田里面的角色分工和定位可以窥见一斑，丰田如何真正发挥团队的作用，减少组织的浪费：

（1）团队成员

--根据现行规定的标准执行工作；

--在他们的工作区域维持5S；

--执行例行的小规模维修工作；

--寻求持续改进的机会；

--支持解决问题团队的工作。

（2）小组领导者

--流程的启动与控制；

--实现生产目标；

--对团队成员启动的安灯信号作出反应；

--确保品质，此举为例行检查；

--替补缺席者；

--训练与交叉训练；

--进行快速维修时工作次序调整；

--确认操作员遵循标准化工作；

--促进小团队的活动；

--参与持续改进计划；

--确保零件与材料供应至操作流程中。

（3）团队领导者

--人力/休假之时间安排；

--每月生产规划；

--行政工作：政策、员工出勤、纠正行动；

--方针规划；

--团队士气；

--确保例行的品质与小组检领导者检查；

--轮班的协调；

--流程测试/流程的改变；

--团队成员的发展与交叉训练；

--报告/记录每天的生产成果;

--降低成本的工作;

--流程改进计划：生产力、品质，人机工程学等;

--协调重大维修;

--协调来自外面团队的支持;

--协调流程上游与下游的工作;

--团队在安全性方面的表现;

--帮助替代缺席的小组领导者的工作;

--重大模具/产品转换时的协调工作。

丰田公司的所有工厂都实施这种小组领导者和团队领导者的基本制度。在工程领域你也可以看到相同的制度，第一级工程师等同于小组领导者，他们熟悉并制定技术，扮演支持与发展该领域中初级工程师的角色啊。在丰田公司，当你处于高产量的工作时，不论是设计零件，工程制图、品管计划或销售，总是有一位直属的良师益友天天为你提供支持，没有人必须自行摸索或者孤军奋斗。不过丰田采取的指导作风是提供具有挑战性的作业，让你奋斗，直到你拉安灯求助为止。

丰田已经几十年这么在做，而我们也几十年在学习人家，就是稍微晚些的我国，也得有二十几年。学习丰田远不能只在口头，需要一个个实践运用。

问题思考：

【你们是怎样的组织结构呢？欢迎底部留言分享，分享的过程就是思考和进步的过程】

参考文献：杰弗里.莱克《丰田汽车案例》，李芳龄译。

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