前面我们花了几篇文章来梳理丰田“现地现物”的定义、理念和做法。如何才能真正执行下去、执行好，恐怕是我们每一个企业、每一个人都关心的话题。

按照我的理解，“现地现物”的本质是尊重事实。一个企业，如果能坚持以尊重事实为基础的讨论和决策，那我相信这样企业的人就能逐步养成到现场去了解情况再分析、汇报的习惯，这样的企业就能较好的推行“现地现物”。说到底，这就是一种文化，一种企业文化，自上而下的做事原则。

光有文化还是不够的，还得有制度。文化是从拉动的理念去引领大家朝着一个方向走；制度是从推动的理念去规范和落实执行。这两者都需要，缺一不可，就好比丰田现场也有推动和拉动结合，效果更佳。

文化是自驱动

要举出“现地现物”的明显例子并不难，例如站在工厂地板上的一个圆圈中观看现场操作一整天。但是，最重要的是现地现物如何融入并成为所有员工共同具备的精神，当现地现物变成一种做事的自然方式时，他其实已经变成文化的一部分了。虽然这在日本是丰田模式，但在海外，丰田必须非常努力才能实行这个原则。举例来说，丰田技术中心的外部事务行政经理布鲁斯.布朗李是少数美国籍干部之一，在日本长大，说得一口流利的日语，他解释道：

【我们在工程作业以外的领域，经常会使用现地现物。例如当我安排在饭店召开一场记者会时，我总是会事先到饭店视察，以了解可能发生的状况。经常会有意外状况出现，我们得事先解决问题。或是当有一顿重要晚宴时（例如一位董事来访），我会先到餐厅查看，可能会先在那吃试吃，我们可能会要求看一下厨房。有一次，一家评级很高的餐厅并没有安静的厢房，其服务也不如外界评价的那么好，因此，我选择了另一家餐厅。齐藤明彦博士（丰田公司资深研发主管）来访时，他想参观Getty美术馆，于是，我就事先到该美术馆去考察，以了解实际情形。

尊重人的差异

丰田技术中心总裁山品匡史感叹：“在北美地区的丰田企业里，我们仍然只是做到亲自到现场查看而已（现地现物）。”在海外建立丰田模式文化显然是个缓慢的过程，但丰田很勤勉地致力于这项工作。不过，美国文化是否对此项工作有所阻碍呢？的确有些迹象显示这种情形，你不妨看看michigan大学教授，理查德.尼斯贝特（Richard E. Nisbett）的著作《思维地理学》。这本书比较了东亚国家（韩国、中国及日本）人民以及西方国家（欧洲、英国、北美）人民的思维方式。一系列实验获得具体证据显示在观看相同场景时，西方人多半粗浅地看景物的一一般类别，而亚洲人多半会仔细的看景物以及景物之间的关系。

亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。很显然彻底思考策略与操作的细枝末节是丰田文化的精髓之一，也是使丰田变成世界最成功企业之一的要素。因此丰田模式的各项原则值得所有公司学习与应用，但是对于这些原则中的一些属于东亚文化DNA中固有的元素，西方人就比较难以效仿，所以，西方的人得投入更多努力去练习才，能变得精通。

我们尊重地区的差异、尊重企业的差异，也尊重人的差异，但我们也相信，本质始终未变，那就是：尊重事实、关注根本。就像贝索斯关注未来十年不变的东西一样，尊重事实、关注根本，亘古不变。

参考文献：杰弗里.莱克《丰田汽车案例》，李芳龄译。

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