这点也令我感到意外，起码在了解丰田之前，是很难想象他们是以流程为导向的。都相信这个快速发展的公司、发展卓越的公司，一定会很强调结果。但事实却让我们感到意外。

关注流程，就是关注事情的过程；关注结果，就是关注目标。我们经常讲要关注目标、要聚焦，但同时我们也要关注过程，也就是要实现what, 必须弄清楚why，然后知道how。我更提倡结合起来，效果更佳。

丰田的绩效评估制度

很多企业总是相信，他们若把测量瞄准他们希望获得的行为，就能获得这些期望的行为。经常有想仿效丰田的公司询问丰田的评估制度，但是，他们往往失望的发现公司，丰田公司并没有特别着重于制定适用于全公司的测量制度。丰田对工厂现场的每个流程进行测量，但偏好使用简单的测量方法，而且并不把这些测量方法应用于评估公司或整个工厂。

在丰田公司，至少有以下三类测量：

一、全球绩效测量——公司的绩效表现如何？

在这方面，丰田使用财务的、质的、安全的测量指标，和其他公司使用的测量指标非常类似。我询问过丰田公司，该公司在纽约证交所挂牌上市是否会使它变得着重于短期财务绩效？他们保证不会。虽然他们现在必须提交每季的财务绩效报告（过去未挂牌上之前，丰田只提交年度财务绩效报告），但他们发现季度财务指标报告其实非常有用。过去，相较于其他挂牌上市的公司，丰田在财务评估绩效评估方面不是那么精通。

二、运营绩效测量——工厂或部门的绩效表现如何？

相较于其他公司，丰田在这方面的测量似乎做得更及时且更好。负责这方面测量的工作团队的领导者或项目经理人非常仔细、煞费苦心的追踪重要测量指标的进展情况，并把其与制定的目标相比较。这些测量指标多半是针对流程进行评估，亦即采取流程导向的测量指标。

三、阶段进展测量——企业单位或工作团队的表现如何？

丰田公司对公司订立严格的绩效目标，这些目标再转化为每个企业单位的高绩效目标，然后进一步转化为每个工作团队的严格绩效目标。追踪这些目标的进展，是丰田公司学习流程的核心。丰田所追踪的是各工作团队与各项计划的绩效目标的进展情况，他所采取的测量指标视工作团队或计划试图实现的结果而定。

丰田和许多其他公司不同，丰田以流程为导向。我们试图了解为什么某些公司能够进行优良且有动力的持续改进方案，而其他公司的持续改进方案却是肤浅的，或尚未发动就无疾而终。我们发现，那些能够进行优良且有动力的持续改进方案的公司，管理者都是以流程为导向的（process-oriented），而在持续改进方案上失败的公司，其经理人却是以结果为导向（result-oriented）。以结构为导向的经理人总是急于测量持续改进方案的最终成果，而以流程为导向的经理人则比较有耐心，相信对人员与流程的投资，终究会带来他们所期望的成果。

我们都在学习丰田，因为他就是现实做得比较好的实例。关注结果都很简单，无非几个指标，但是关注流程就会比较琐碎和复杂。如果说结果是我们看到的具象，那么流程就应该是里面的内涵。学习还得学其本、看其质。

参考文献：杰弗里.莱克《丰田汽车案例》，李芳龄译。

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