很早都听说丰田的方针管理厉害，也听到丰田内部高管分享和相当认同方针管理，甚至把它比作丰田的“秘密武器”。但我确实对丰田的方针管理感到陌生，似乎很高大上，也似乎看不清长什么样，今天就来一起学习下。

什么是丰田的方针管理？

俗话说“你测量什么你就会获得什么”。就某些层面而言这句话在丰田公司也应念。丰田很早就认识到，企业不断地学习的关键在于整合所有员工的目标，以朝向共同目标，丰田公司的基本价值信仰就致力于达到这种境界。要使所有员工参与持续改进，并总体上促成及其显著的公司改进，必须整合大大小小的目标与目的，并持续测量这些目标的进展情况。从这里获得一个重要发现：只要确定明确的，可测量的、具有挑战性的目标，然后测量这些目标的进展，即使没有有形的成功绩效奖励，也能产生很大的激励作用。就好像一场竞赛或运动一样，打一场网球或玩一把扑克牌接龙游戏，若不计分，就没有太大乐趣。

丰田公司的经理人非常精通于和他们的属下共同制定具有挑战性的目标，并且热衷于测量目标的进展与提出反馈意见，这正是方针管理的基础。方针管理是丰田把公司目标由上而下层层转化为工作团队目标的一种流程。具挑战性的目标始于高级主管层，企业的每个层级在制定该年度可测量的目标，其目的是支持主管的目标。在丰田公司，这些目标必须是非常具体且可测量的，含糊不清的目标陈述不会被接受。并且这种从上到下层层转化目标遵循PDCA原则。

应用案例

丰田公司的所有销售后零件供应中心都使用方针管理来严格制定三年的改进目标，以支持丰田汽车销售公司的目标。比如他们会以2000年的绩效为基准点，然后制定未来三年的年度、月度的目标，以及实际实现的情况。这些目标非常具有挑战性：

1. 使包装成本/销售额的比值降低47%；

2. 使运输成本/销售额的比值降低25%；

3. 使存货率降低50%；

4. 使平均每百个零件瑕疵率降低75%；

5. 使美国自己安全卫生署记录的平均20万小时意外事故比例降低50%。

丰田会把这些目标放到最显眼的位置，比如前台。这个目标下面会显示各项指标完成情况，比如红色代表达成率不及50%，黄色代表达标率在50%~89%之间，绿色代表达标率在90%以上。

定期检讨

从企业的资深主管层至工作团队层，层级越向下，方针管理的测量与行动就越细、越明确。进展报告则是由下而上的层层呈报至资深主管。每位团队成员都清楚自己在当年度的目标，他们整年都会朝自己目标努力迈进。此外，他们还举办正式的检讨会议。在丰田技术中心，每位员工每年参加3次会议以检查方针管理目标的进展情况。PDCA中的检查与行动步骤把计划转化为有效行动。

通过上面的了解和学习，丰田的方针管理，其实跟我们很多企业的KPI管理有类似的地方，但为什么丰田内部人士会把它称为“秘密武器”呢？结合我们很多企业目标管理的现状，我想差别可能在这几方面：

第一，丰田目标的层层分解，是主动行为（这一点跟OKR有异曲同工之效），并非从上到下的巨大施压；

第二，目标进展情况从上到下的跟踪和从下到上的反馈及时有效；

第三，真正做到PDCA闭环控制。

方针管理的意义就在于，让大家形成同一方向的合力，并不断激励以增强合力。

参考文献：杰弗里.莱克《丰田汽车案例》，李芳龄译。

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