我们常常关注于制造现场的精益，往往忽略办公室的改善。其实我们都知道，办公室人员的工作多数是不产生价值的，但如何去改善和优化，似乎没有太多专业性的工具可用。其实不然，当我们以精益理念去思考和探究时，我们制造现场的很多工具都能应用于办公室。起码我想到的价值流、SMED、TPM都可以应用于办公室精益。今天我们就一起了解下如何把丰田的精益生产应用于办公室。

Why--为什么要做精益办公？

在技术与服务型的企业中，人员时而坐在办公桌前，使用计算机工作，时而走动、在会议室里聚集开会。因此，很难以绘制实质产品的制造流程的方式来了解技术或服务性的工作流程。在服务型企业中，工作多半都以计划方式来安排。每个计划的规模、复杂程度，参与人员、前置期等各有不同。但是，如果你从顾客着手，定义价值，然后再绘制为顾客创造价值的流程，那么，辨识流程的工作就会容易很多。

杰弗里.莱克和他的同事曾经对一百多个技术或服务型企业的流程进行改进工作。在规划出流程后，他们发现浪费的情形真是令人瞠目结舌。另一件令人惊奇的事是，这些流程中有许多是相当重复性的流程。因此，把这些流程标准化其实是可以做到。

How--如何做好精益办公？

如下图显示的是一个假设性的会计查证流程。在这个例子中存在的浪费情形是大部分信息“排队”，等候某人根据信息采取行动。

人员根据他们自己的时间来操作，流程与流程之间缺乏协调，这种情形导致许多事项堆积着，等待进入下一个流程。第这些事项多半是信息存货，不是实物存货，因此难以确知其数量。实物存货的重要性在于了解他们如何导致流程的延误，而不是实物存货本身的数量。信息存货的情形也一样，在被使用之前，“制造”出大量信息，造成这些信息被累积而等候处理，就像实物存货一样，主要问题在于时间的延迟。

丰田生产方式的理想是达到了“一个流”。但是，如前所述，无间断流程的真正益处在于紧密连接的流程使问题浮现出来。当你把操作程序连接成无间断流程时，问题就无法再隐藏于存货或排队等候处理的状况之中。当某部门接到它需要从支持部门进货的信息时，将会出现以下两种情形：

1. 若支持部门速度落后，将使接收信息的部门停转并立刻引起注意；

2. 若支持部门提供的信息有问题，接收信息的部门会立刻向此支持部门提出反馈意见。

因此，问题会立即浮现出来，并进而促使我们去解决问题流程。在技术或服务型的企业中应用丰田生产方式，其技术性基础是创造无间断流程。

在技术或服务性的企业中，可使用以下

五个步骤来创建无间断流程：

第一，识别流程所针对的顾客，以及这些流程想创造与传送的价值；

第二，把重复性的流程和独特的非重复性的流程区分开来，学习如何把丰田生产方式用于重复性的流程中；

第三，绘制流程图，以了解流程中哪些部分是创造价值的活动，以及哪些活动是未创造价值的；

第四，有创意地思考如何使用未来状况的价值流程图，以把丰田模式的原则广泛应用于这些流程中；

第五，开始实行，并应用PDCA循环，从中学习，再将其扩展到非完全重复性的流程中。

“精益办公”是一个相对较前卫的词，很多企业还没有做到这一步。但很多时候，由于办公室的浪费带来了巨大的损失，比如研发的周期长短、人事的培训的针对性、销售的服务质量、财务的数据和算法的指导性等等，都会很大程度上影响公司的决策和执行。

办公室的浪费是更隐形和变化的，但万变不离其宗，解决的原则仍然是：先识别浪费，再消除浪费，然后再标准化和持续改善PDCA。

参考文献：杰弗里.莱克《丰田汽车案例》，李芳龄译。

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