在非制造的部门和行业开展精益管理，同样需要从价值点出发，找到浪费各种浪费情形。要实现精益的结果，就需要跟相关部门进行充分的研讨并绘制价值流程图。

怎样绘制“服务环节”的价值流程图？

精益制造流程中有一个经证实、非常有效的方法是“绘制价值流程图（value stream mapping)”，这是迈克.鲁斯与约翰.舒克根据丰田公司的材料与信息流程图改编而成的。价值流程图描绘了某产品族的制造流程、材料与信息流程，并帮助识别系统中的浪费。绘制价值流程图的方法是从丰田公司的一项工具演进而来的，这项工具现今的名称是“材料与信息流程图。”大野耐一的作业管理顾问部门使用此工具来帮助制造业的供货商学习丰田生产方式，这是供货商了解其现状的最佳起始点。之后，我们便可绘制包含看板、生产均衡化、设备切换时间等的未来流程状态的愿景。在价值流程图中，以方块代表操纵流程，箭头线连接这些操作流程。总体来说，前置期区分为创造价值的时间和不能创造价值的时间。

虽然在许多服务与商业操作中并未涉及实物的制造转化，你仍然能轻易的修改应用这项工具，以绘制类似信息流程图的价值流程图，詹姆斯.摩根（James. Morgan)发展出的版本可有效绘制产品发展的价值流程图。利用这个修改后的绘制法可以了解一些重要事项，例如决策点、反馈回路、计划的检讨（反省）。这些事项被标示在某项目的日程表中，显示其发生时间。由于不同部门在不同时间点涉入，因此，操作流程的安排是以负责的部门来划分，例如车体工程作业、冲摸作业部门。和制造业的价值流程图一样，方块代表操作流程，三角形代表存货。在这个例子中，存货指的是等候处理的信息，存货三角形下方的方格中显示的是信息在操作流程之间的排队等候时间。操作流程有一些关键指标，例如工作时间（task time, TT)，在系统中的时间(time in system,TIS)，价值比例（value ratio, VR=创造价值的时间/总前置时间）。价值流程图上显示了许多浪费情形，除了等候时间以外，还可以看到工程作业的切换（engineering changes, e/c)、重做，因为第一次未做对而导致必须解决各类问题所花费的时间。条纹箭头线连接各操作流程，显示所有事项皆以大批方式“推入”下一个操作流程。

服务的流程多半复杂且有数百或数千种活动，你若想一次把所有活动与事项绘制在一起，将会是一团乱。但是，绘制一幅现有系统的整体价值流程图，可以让所有人一致看出流程中的浪费情形。未来面貌的价值流程图可显示期望实现的未来愿景，并有助于识别出价值流程中最能减少浪费情形的机会。借助它，你可以找到最明显的5~10个可制造大量浪费的步骤，并开始着手去除浪费的细节工作。

研讨会很有必要

更细节的子流程可以项目的方式进行改进工作，在短时间内以举办改进研讨会（kaizen workshop)的方式，进行全面检视与改进。举办改进研讨会是所有服务型企业进行变革的一项重要工具。这类研讨会大约为期一周，参与者在研讨会中分析现有流程，并建立经营流程版本，最重要的是，开始着手改进流程的工作。

研讨会的参与者必须包括负责此项改进流程的经理人——所谓的“流程的业主”（process ower)、改进工作的团队领导者，以及实际在此流程操作的人员。我们也建议，此流程的顾客与供货商最好也参与研讨会。但是，团队人数最好尽可能不要超过15人，才能使研讨会的研讨与执行获得更好的控制。改进研讨会分成三阶段：准备工作、研讨会的实际运作、研讨会结束后的持续改进工作。

我们多半还没有经历过服务环节的价值流分析和实际项目操作，需要我们深入学习、思考和实践。最后的练手方式是从自己的工作开始、从自己部门的工作开始、从我们能做的开始。

参考文献：杰弗里.莱克《丰田汽车案例》，李芳龄译。

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