研讨会是精益办公的核心环节，基本遵循了价值流分析的原则和内容，这也是精益能应用到各种流程和环节的很好思路。

研讨会一开始应针对预改进的现有流程进行检查，并和团队共同检视目标，同时，也提供基本的精益概念的训练，特别是创造价值活动与不能创造价值活动的概念。

步骤一，谁是此流程的顾客？

任何改进流程的第1步是让团队识别出顾客的需求，以及满足这些需求的支持和创造价值的流程。只有完成这第1步，团队才能明确定义价值，并留意到流程中未能真正创造价值的工作与活动。

这个步骤可能比我们想象的还要复杂，比如他们在研讨会中辨识出几个流程，应收账款、应付账款、员工支出事后报销等。在员工支出事后报销部分，谁是顾客呢？报销对象是员工本身？企业是否希望有一个监管程序以避免发生欺骗情形？所以，员工本身、企业是直流程的顾客，因此我们必须同时考虑这两类顾客有价值的制度。

步骤二，分析现状

尽可能让研讨会的参与者亲历整个流程，以符合现地现物的原则。在此过程中参与者应该和操作员工讨论，以深入了解操作流程的运作情形、浮现问题，并诱使他们提出各种改进构想。亲身走进整个流程，也可使参与者更了解“产品”流程中的行进距离与实际停留点。此外，研讨会的参与者也要证实、确定所有的现状资料，包括工作处理时间、等候时间、品质等级等。这个步骤最重要的工作是识别出哪些是创造价值的活动。

创造价值的活动：有哪些实际转化步骤对于顾客支付费用以取得的服务至关重要？这些步骤可能是信息化的转化，例如工程作业或会计作业，你可能是顾客本身的转变，例如对顾客的头发进行造型工作、对顾客动手术、教育顾客等。

不能创造价值的活动：哪些是纯粹的浪费，例如所有等候时间都属于不能创造价值的活动，像走动时间、重做、无用的信息等。

不能创造价值，但必要的活动：大野耐一称“不能创造价值的工作”（non-value added work），或者是“免不了的伴随工作”（incidental work）。这类活动或者工作，虽然从顾客的角度未能创造价值，但在目前的情况下是必要的工作，例如检验，为确保遵照某些程序而实施的控制制度、文件记录工作等。

一旦参与研讨会的团队完成现状记录后，下步是规划可评估其流程的整体绩效的指标，以下是一些常见的指标：

1.前置期：此“产品”在系统中停留的时间；

2. 创造价值比率：（创造价值的总计时间）/前置期；

3. 此“产品”在流程中进行移动的距离；

4. 人员在执行此工作时移动的距离；

5. 生产效率：每笔交易花费的人力、工时；

6. 传递次数；

7. 品质比率：历经第1次流程而未发生瑕疵的“产品”数量比例。

在规划出评估流程的指标后，研讨会团队会重新审视先前制定的目标，看看这些目标是否合理，以及是否要增加目标。自此，研讨会团队可以开始研究并提出未来的精益情况。

步骤三，提出未来情况的愿景

在研究如何改进现有流程或规划新流程之前，必须从研讨会所有参与者那儿获得所有改进构想，一个很好的方法是让团队进行头脑风暴，让所有参与者把他们的改进构想写在帖子上，研讨会的辅导者收集这些构想后，大声宣读这些构想。并把它们张贴在现状图的相关处。

未来状况愿景中应该纳入的重要精益概念，包括：

1. 创造“一个流”，尽可能的使信息无缝式的流经整个系统，不要采取大批处理方式；

2. 重新安排工作中心（企业架构），以配合创造价值的流程，以“一个流”的方式来支持顾客；

3. 当需要避免或减少传递作业时，采取跨部门团队合作的方式，尽可能集中于同一个作业地点;

4. 为某个创造价值流程指派一名经理人，以顾客角度去负责处理从头到尾的服务,就像丰田汽车公司的产品发展制度中采取由总工程师负责的方式;

5. 尽可能交易处理数量平均,以使工作量均衡化；

6. 在流程中建立品质管理，而不采取事后检验；

7. 把工作标准化，以标准格式清楚记录工作情形；

8. 去除多余的制度，例如不同人员之间的调停协议；

9. 采取视觉显示与控制，可更容易的看到与了解工作执行的情况，使追踪工作减至最少。

步骤四，执行——开始动手

改进研讨会的下一步开始是实现未来愿景。把未来情况流程图区分为几个部分，团队也因此分成几个小组。在研讨会进行期间的执行活动，可能包括：

1. 重新安排工作区域以实现“一个流”；

2. 工作场所的清理与组织（5S和目视化）；

3. 制定标准的工作操作说明；

4. 修改公司的相关程序；

5. 表格或文件的从新设计；

6. 解决问题的工作，以挖掘造成品质问题的根本原因；

7. 对支持流程改进的信息技术制定规格要求或进行必要的修改；

8. 对新流程的操作人员培训。

步骤五，评估——测量绩效

改进研讨会的最后一个阶段，是确定评估指标与方法，以追踪改进的进展情况，从而确保在研讨会期间实现的成果能够延续下去。绝大多数的评估指标应该和改进研讨会中使用的评估指标相同，现状指标可作为评估基准，未来情况指标则是欲实现的目标。接着，必须实行一个简单的追踪制度，这个制度最好是在现场直接收集到的资料为基础，每一项评估指标应该指派专人负责收集数据。

在每个主要的区域，把现状价值流程图、未来情况价值流程图、评估指标、执行计划、目标，其他沟通事项等张贴于“精益状况布告栏”上，这是一个视觉显示方法，以让全体员工了解目前的进展情况。

在我看来，精益办公需要投入的时间更多、精力更大，是一个很系统的工程。从另一面来讲，如果做好精益办公，很可能给企业带来更大的成本节约，又或者是精益战略和部署等方向的优化。

参考文献：杰弗里.莱克《丰田汽车案例》，李芳龄译。