现如今，企业界已经达成共识：人才管理能力，是华为的核心竞争力。但是今天大家所看到的这套系统能力，并非与生俱来，而是经历了近30年的勤修苦练。因此，梳理任正非人才管理思想的演进脉络，对其他企业而言，更具有启发意义。

归纳起来，任正非人才管理思想是迭代发展而非突变，大致分为以下五个阶段。

01

华为1987创业，1990年就尝试内部股份制。与许多民营企业一样，任正非当时的初衷是解决企业融资难的问题，但他渐渐认识到，内部股这种长期利益捆绑的模式，对于凝聚优秀人才有着极其重要的作用。因此就大胆革新，把刚开始按照出资额配股的方式，改成了“按知分配“——按照你所拥有知识的价值分配经济性股权，也就是你有没有钱不重要，你是否可以为公司持续创造价值才是关键。

“按知分配”的操作要点就是基于岗位价值和业绩贡献二大维度进行差异化配股。与学历、资历、出资能力等无关。每年配股的时候，主要看谁的责任重、谁的贡献大。比如，这个期间，郑宝用为华为产品研发做出了重大贡献，因此，他的配股额度就会很高，他拿不出现钱的话，公司帮他解决出资问题。

我1996年10月加入华为，1997年初就授予了内部股的购买权，之后每年内部股的分配数额都在增加。1999年公司分红的时候，我的内部股收益就一次性付清了住房按揭贷款。

在那个“万元户”就是土豪的年代，华为关键性人才的年度股权收益至少能达到数十万，这让他们中的大多数断掉了其他打算。

02

合理分钱的问题解决了，新的问题又冒出来。业务高速成长伴随人才队伍的急速扩张，来自“五湖四海”的人才，核心价值观不统一的问题开始凸显。其中最典型的问题就是，各路英雄豪杰都想充分体现自身的价值，导致各自为战、内耗不断。

当时科大少年班毕业的一位自视天资超群的“神童”，就和华工少年班来的“天才少年”李一男产生了激烈的冲突，甚至以“一山难容二虎”来要挟任正非。未果后毅然辞职。

面对这种局面，华为从1995年开始起草《华为基本法》，其首要目的就是要解决企业核心价值观的认同问题。同时，也把华为文化做了第一次的显性化处理，便于得到管理层和员工的普遍理解。通过为期三年的内部研讨，终于把任正非个人关于企业长期发展的核心理念转变成了华为的组织理念和管理层和员工的行为准则。其意义相当于美国的独立宣言，套用今天的话就是要做到了“不忘初心、牢记使命”，以及“价值共识、责任共担”。比如，“不让雷锋吃亏“（后来演变为以奋斗者为本），“金无足赤、人无完人，优点突出的人缺点同样突出”，“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标“等，都是其中的核心理念。

记得1998年与华为中试部的一位领导聊天，他说任正非在审批他们部门预算的时候说：你们什么费用都可以省，就是人才培养的费用不能省，因为这关系到公司的长远发展。现在回想起来，华为基本法中所倡导的核心理念，成为了华为长期发展的方向性指南。

03

文化纲领有了，纲举还得要目张，就是要解决价值理念转化为员工行为时的操作性难题。许多企业因为没有做到“道术合一”，文化与制度是二张皮，导致文化践行缺乏动力。因此，从1998年开始，华为在国际咨询公司的帮助下，开始了“以奋斗者为本“的人才机制建设。包括绩效管理和薪酬体系的国际接轨，五级双通道的任职资格体系建设、股权激励制度的变革（把极不规范的内部股转变为虚拟受限股）等等。由此带来的最大变化就是价值评价和利益分配制度的客观性和公正性。

在此之前，华为绩效评价的标准非常模糊，有一位员工，天天围着领导转，加班时间也很长，但业绩结果很差。季度评价的时候他的得分却很高，因为功劳没有但苦劳很大。建立了客观评价标准之后，基于关键过程节点和最终结果的考核评价，让“假雷锋”现了原形。

在推行任职资格体系的时候，任正非就说：“前些年，由于快速的发展，我们提拔了很多人，提拔时犯过乔太守乱点鸳鸯谱的错误，并不是我们选拔的所有干部都合乎科学的管理规律，因此，一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，三～五年内形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。”

反观中国的绝大多数企业，都没有建立起基于价值创造能力和贡献的可衡量、可执行的人才管理体系，人才的能进能出、能上能下、按需轮换也大多处在随意阶段。

04

人才管理的价值理念与制度体系搭建完成之后，按道理只要持续优化就好了。但是，随着互联网数据技术的发展，我们快速进入到了共享经济时代，任正非敏锐的发现，共享经济中人才与知识的共享才是关键。开始全力打造由能力中心、合作伙伴和人脉资源三者构成的全球化人才生态系统。

华为采取的关键性举措包括，全球建立分布式能力中心，改“筑巢引凤”为“为凤筑巢”。人才在哪里，研究所就办在哪里。俄罗斯算法研究所，印度软件工程研究所，瑞典射频研究所就是其中的范例。此外，华为还与全球100多所高校及研究机构建立了从前沿性科学探索到专项技术研究的多种合作模式。而对于人脉资源的充分发掘和利用，任正非有一句话概括得非常到位：“一杯咖啡，吸收全宇宙的能量。”什么意思呢？就是说你需要经常出去跟别人喝咖啡、喝茶或者吃饭。前提是要利用社交网络，找到那些对自己或企业发展最有价值的人。这些人或许不会到你的企业来上班或者形成合作关系，但是你仍然可以从中获得智慧收益。

我在华为的最后一年，差不多每个星期都要陪任总与世界 500 强的高管见面。我现在还清楚地记得，任正非曾经询问过 IBM 的技术负责人：“以后的路由器是否有可能嵌入计算机？”他还曾询问英特尔的首席财务官：“如果我们想在纳斯达克上市，我们的首席财务官应该具备什么样的能力？”聚焦关键问题的请教学习，对华为的战略决策起到了重要的作用。

总之，华为的人才管理，开始由过去的“为我所有”转变成了“为我所用”。接下来，伴随着人工智能的发展，人才的知识产权化、知识和智慧的数字化已成大势所趋，过去隐藏的人才宝藏都将以高效率、低成本的方式涌现出来，任正非自然也不会让华为错失良机。

05

随着企业年龄的增大，组织活力呈自然递减模式。从 2011 年开始，任正非讲得最多的概念就是熵增定律——热力学第二定律。“熵”是指无序混乱的程度。熵增定律是指在一个孤立的系统里，熵一定会随时间而增大，从井然有序走向混乱无序，最终导致灭亡。这是自然科学范畴的一条定律，但任正非说：“自然科学与社会科学有类似的规律，企业发展的自然法则也是熵由低到高，逐步走向混乱，并失去发展动力的过程。”前些年，任正非把“活下去”作为华为的最低纲领，现在他终于明白了，“活下去”是企业的最高纲领。

熵增导致企业“活不下去“是因为它会产生二大恶果：一是人才队伍的惰怠和腐败，二是与之孪生的创新能力的持续性衰退。

针对以上症结，华为在人才管理方面的进化是全方位的。这里仅以二大关键性举措为例。一是强化干部管理。出台并不断优化“干部八条”。“干部八条”中的第一条就把恭维领导视为“精神贿赂”，坚决杜绝。

2014年9月初，华为首次召开企业业务的反腐大会，截至当年的8月16日，仅企业业务单元，就查实有116名员工涉嫌腐败，其中4名员工移交司法处理。华为还别出心裁，董事会决定将当年打击腐败挽回的3.7亿资金用于奖励那些遵纪守法职工。

在一系列组合重拳之下，华为规模化发展中权力滋生腐败的难题，得到了最大程度的遏制。华为还在2018年中期成立了总干部部，继续强化对各级干部队伍的监督管理，做到天网恢恢、疏而不漏。这一点，尤其值得其他中国企业借鉴。

二是以百万乃至数百万的高薪吸引全球年轻的“极优”人才，并为他们提供优质的资源条件和连续试错的空间，让他们逐步成长为引领华为走向“智能世界”的将帅级人才。

近期华为宣布，给予8位刚刚毕业的“天才少年”博士，以89万-200万不等的超高薪酬。华为还计划年内就在全世界范围内招聘20-30位这样的顶级年轻人才。

当然，面对日趋复杂的内外部环境，华为在人才管理上依然任重而道远。我们期待任正非及其继任者能够继续进化，也同样期待中国新崛起的新生代企业在人才管理上继往开来，为我们分享不同场景下的创造性实践。

备注：以上内容摘自“镭财经”微信公众号