生存基础，已深刻改变

4月8日零时起，武汉解封，“封城”76天后，武汉与外界的通道重新开启，意味着中国抗疫取得了阶段性胜利。

在将近2个月的时间，14亿人闭门不出，依靠互联网获得信息、购买食物等生活物资，以及进行娱乐和情感交流。多年之后，我们一定会多次回想起今天这一幕。

就好像今天的我会想起1999年的时候，那个“72小时网络生存实验”。

1999年，北上广三个地方，每个城市找了4个志愿者，一共12个人，把他们关在酒店，只有硬板床和水，大家需要通过互联网获得食物以及改善生活环境。

当时媒体对那次实验得出的结论是：依靠互联网不能生存。事实上，到了第二天，有人已经26小时无法在网上买到任何东西，饥饿难忍，退出实验。

从20年前12人的网络生存实验，到今天14亿人的网络生存实战，这个变化发生的背后，是我们生存的基础设施变了，协作模式变了，文化也随之发生了变化。

最早，我们在漫长的农业社会，协作规模是自给自足的小农经济。因为生存模式决定文化，所以我们几千年的文化是熟人社会，是集体主义的，又是充满弹性的。

接着，我们开始建设工业和现代化的基础设施。与此同时，由于工业社会是快速聚集的陌生人之间的协作，我们的文化也过渡到尝试依靠契约，遵守规则的文化。

但是，我们还没适应工业社会的文化，互联网浪潮就启动了。

我们与世界同步建设信息社会。聊天、商品、交易等信息在过去20年里，依次被上传到云端的服务器，并越来越结构化、可运算。

于是，在这次疫情的极限场景中，我们看到了：信息的流动变了，城市的枢纽变了。

以前小区的信息枢纽是大妈广场舞俱乐部，公司的信息枢纽是办公室的饮水机或者吸烟区，现在变成了一个个微信群；

以前城市的枢纽是地铁站和shopingmall，现在变成了外卖小哥。

很多人在关心疫情何时过去，好恢复生产生活。但是，“恢复”这个词不对，也许用“迭代”更适合，因为——

疫情结束，我们也不会回到2019的生活。我们已经处在了AI社会的史前阶段，下一步，历史的潮流只会向前。

曾鸣先生对AI社会有个描述，说是人与AI的协同进化。他认为，未来有竞争力的商业企业都必然具备“数据智能”与 “网络协同”的双螺旋DNA。

在这次疫情里，我们都看到了这个双螺旋DNA，看到了更多的信息被共享、被上传、可运算。比如，大数据可以快速锁定一个人是不是曾经在某个公共场所，与一个确诊者有过15秒钟的接触。

农业社会，每个人都熟悉；工业社会，每个人都陌生；今天，每个人都在变透明。

今天，一个弱小的“节点”只要找到合适的动力，就能够利用互联网快速进行信息对齐和资源对齐，建立巨大的协同网络。

例如，这次疫情中，顺丰速运武汉分公司快递员汪勇去帮助他人的时候，发现全社会都会来支持他。

这是今天的一个极限场景，但也许会是20年之后的某种社会常态。

未来把自己预演给你看，我们应该从中得到启示。

我们必须放弃幻想，放弃盲目乐观

我看到网上有一种言论，西方国家的“水深火热”，中国却首先控制住了疫情，接下来中国经济也将首先恢复和稳定，那全世界最美的就是咱了。

有人想得“更深更远”，觉得这是咱大国崛起的历史良机。

经济学家赵晓认为，我们必须马上抛弃这种幻想！ 中国早已深深融入到了全球的发展中，只要一个国家的危机不解除，中国就不能独善其身。

其次是很多人对所谓的“报复性消费”抱有很大的信心。

而根据17年前非典的数据来看，当年很多行业并没有迎来“报复性消费”，顶多是补偿性消费。

我们要有思想准备：这次疫情对经济的影响，有可能会持续12个月以上。

有三个参照：

一是2015年的韩国MERS疫情，旅游行业大约用了3个月来恢复；

二是2003年的非典，旅游行业大概用了6个月来恢复；

三是2008年的金融危机，市场用了1年多时间来消化和复苏。

如果只是1-3个月的暴风骤雨，我们也许可以生扛一下。但如果是非常寒冷的几个月之后，有1年的时间都没有充沛的雨水，那绝大多数创业者是不是该考虑一个“退”字了？

对于所有人来说，少一些幻想，少一些盲目乐观，如何活下来才是硬道理。

很多人爱看《孙子兵法》，知道里面讲了很多“如何胜”的策略。

但是，我更推崇《诸葛亮兵法》中“善败者不亡”的说法。

败是一仗输了；

亡，是所有的筹码都没了；

善败，就是在一个局面里，如何下撤，保留关键筹码。

之前，企业发展多半谈“进”，因为“退”和“失败”是羞耻的。

今天，我想跟大家认真谈这个话题。

每一条增长曲线，远看是增长，微观看却是由“生死进退”四种状态拼接成的。就好像一支很牛的长牛股，我们微观看，它的每一周、每一天、每一小时其实都充满了起起伏伏。

对于企业来说，我们今天就像在一个熊市里，面临整个市场下撤，做要不要斩仓的决定。资源有限，我们要对业务进行取舍，要对人进行取舍。

1） 业务的取舍

你的企业活着是因为有人需要它活着，而不是你一厢情愿的努力。

在当下要让企业活着，其实需要付出更大的管理心力和团队努力。决策者应该考虑，让你的兄弟们饿着肚子拼命，有什么长期价值。

今年2月，有一个知名旅游企业直接清盘了。我觉得挺明智的。因为它做的不是有技术积累效应的事，而眼前严冬很长。

以最快的速度倒下，保留资源，是“退”的正确姿势。

退是很难做的决定。就好像股票斩仓一样，它不但要认掉损失，而且是一种自我否定，是对相信你的人承认自己无能为力。

很多原来做到总监、副总裁这样级别的人出来创业，前两年基本上都会遇到挫折。原因是什么呢？

因为这些人原来在职场，进步靠一个“勇”字。遇到困难别人退了，他们死扛不退，从而得到了领导的赏识，改变了自己的层级和事业。

这种曾让人在企业里出头的做事态度，到了创业时，未必是对的。

管理者特别是高层，不单是任务的执行者，更是决策制定者，是时机的判断者，是势能的捕捉者。

你需要决定，你苦苦坚守的东西是否有长期价值。如果不是，还是撤下去找一片好打地方。

大势比什么都大。“认为自己不行”其实是明智的做法；盲目的勇敢和逞英雄其实是不负责任的行为。

2） 人的取舍

对于人，需要有2个考虑：

第一，你能想象与这个人再合作5年吗？巴菲特说他对股票的态度：“如果你不想持有十年，就不要持有一天。”

第二，能力强的人与负责任的人，你更看重哪个？我做过调研，结论是负责任的人。

每个组织都是一个共同体。共同体的维系靠什么？靠感情？靠利益？

更重要的是“责任”。一个共同体能持久捆绑，是因为大家愿意承担共同责任。比如，对孩子的共同责任是维系家庭这个共同体很重要的部分，甚至是核心。

经济下行，撑不住的就会向市场释放资源，活下来的就会拥有更多、更丰富的资源选择。

一流的高手，选择与负责任的人为伍，坚持有长期价值的事。

未来5年，是“概率化生存”的年代

在这个熊市中斩仓撤退，每个人都伤痕累累，还有很多人都希望对方割让更多的利益给自己，永不满足。

这时候，我们要来谈“系统正义”，也就是组织的善恶。

什么是善？什么是正义？

就是能够容纳别人的利益，同时带动系统进步。

这次受灾最严重的是旅游行业，我就举2个龙头企业的例子。

首先是携程。它在1月24日启动1亿元重大灾害保障基金，为用户先垫付退款，或直接替用户承担了损失。在必然的损失面前，携程保全了对用户的信用。

赔完之后，再联合大大小小的供应商，一起去找酒店等退订金。携程以自己的龙头地位，捆绑产业链，让大部分供应商可以活下来，等待复苏。

通过分担风险的方式，降低损失，同时最大化系统的执行力，这当然是善举。

另外一个行业龙头美团的举措，虽有争议，但也是善。

这次疫情中，美团新吸纳了7.5万个快递小哥入职，与此同时，并没有按照餐馆商户的诉求，降低平台费，坚持将80%的平台费结算给了快递小哥。

降低平台费，让餐馆多点喘息，当然是善，就好像万达免一个月房租，大家都高兴。但是，这个动作，没有产生行业增量。

而美团把有限的资源，用来强化枢纽，导入更多的流量，让整个生态有更强的、对抗漫长寒冬的能力，有长期价值，这当然也是善。

前面说了，疫情里，我们发现快递小哥成了城市的枢纽。

在下撤时，所有人都受伤，每个人都没有安全感。被人骂是必然的。

对于一个商业企业，“善”不是我把自己身上的肉都割下来给你，我自己不活了。善是可以容纳弱者的利益。所谓“仓禀实而知礼节”“有钱所以善良”，是因为有资源的人相对有更多的空间，可以容纳别人的利益。

但是如何处理“容纳他人利益”和“自我发展”的关系？

做法是：可以容纳弱者的的利益，同时带动系统进步，带领一个更大的群体向前。

所以，美团没有降低平台费，把收入用来吸纳更多小哥入职，解决7.5万人的就业，让城市的中枢更健壮，这也是商业善举。

再谈管理者和个人，就是概率化生存。

员工只需要和老板做交易，而创始人是在和真实世界做交易。

世界永远是不确定的，不信你看看股市。所以，每个创业者都需要有交易员的思维，就是没有什么是确定的，一切都是概率。

练习在概率里生存。

其实，每个决定都有做对、做错两个概率，与你预期一致，或与你预期相反。所以，要不断地建设自己的安全网。

前面说，携程有重大灾害保障基金。这个基金不是临时起意，而是成立于非典后的2005年1月。

这是一个行业龙头应对不确定的保护网。15年来，这个基金每年平均启动10次，包括2017年“九寨沟地震”、2018年“台风山竹”、2019年“斯里兰卡爆炸”；每年平均为百万级用户承担超过1亿的损失。

有多少创业，不是方向没选对，而是没有建设保护网，一次下跌，就被击穿了。

小结一下“退”的动作：

1）所谓的增长，就是生死进退。

没有战略支撑的选择，都是机会主义。5年之后，机会还存在吗？宿主还健壮吗？5年之后，你的企业里有数据智能和网络协同吗？

2）没有人能面面俱到360度人人说好。

只要能够容纳弱者的利益，并带动更大的群体发展，这就是商业善举。

3）学会在概率里生存，明白每件事情其实都有做对和做错两个概率，都会有意外发生的概率，并且不断地建设自己的安全网。

重创我们的是疫情，而淘汰我们的是时代。今天的我们为疫情而焦虑，为复工交流，实际上更要为时代而焦虑。

如果能够按照计划“斩仓”，就是好的行动。

做好计划，企业下撤，要放弃某些东西，只要你按照计划完成了，就应该拍拍自己的肩膀：我做了一个好的决定。

企业跨越生死，最关键的2个字

谈完退，再谈“生死”。跨越生死线，要靠对趋势的预判，和甄别关键任务。

再举一个旅游龙头企业的例子。同程的董事长吴志祥，2003年创办同程，做完之后，正好赶上了非典。

吴志祥在回忆中提到，在那段时间，他们几个合伙人几乎每天都在谈一个问题：要不要放弃？

最后没有放弃，原因是他们认为非典一定会过去，中国是消费在增长的国家，旅游产业一定会起来。这是他们第一次生与死的选择。

此后18年，同程沿着旅游电商的发展，一路迭代和生长，从B2B到 B2C，到整合艺龙，到成为微信小程序最大的旅游应用。

接着，美团打过来了。吴志祥就想，为什么，美团可以打过来？而同程十几年了，从来只在旅游这个类目里呢？后来，他孵化了社区卖菜的同程生活。

在这次疫情之中，同程的送菜业务飙涨。一次旅游企业的灭顶之灾，又一次成了托起同程大船的潮水。

讲了退，讲了跨越生死线，接着就是进了。

增长就是持续做出正确的决定，就是打破界限。

站在2025看今天。2025年的中国是什么样子？

一个在美国工作的朋友说，5年后的美国什么样可以想象，5年后的中国什么样就很难想象了。我觉得，他说得很好，这种争议，就是中国的成长性。

我自己坚定地“看多”中国的未来。

首先，我们中国的基础设施太好了。

其次，中国人的创造性已经被激发了。看一下中国的餐厅，菜品、装修、菜单设计、服务模式，日新月异，就是人民创造性的涌现啊。

再有，今天中国的基础设施给创新者的红利太大了。

过去的创业创新，是VC驱动的、少数精英的创新；现在，每一个小餐馆、每一个品类的小商品、每个平台上的小网红都在创新。

谁只要做对了事情，立刻会收到巨大的回报。这对中国人的激励太大了。

这种来自创新驱动的正反馈，已经开始，且不会因为疫情而停止。

接下来的5年，我们可以看到新消费、新供给、新协同。当然，这些背后的本质，还是那个数据智能与网络协同的双螺旋结构。

5年不遥远，其实未来就在眼前。