自1998以来，IBM的咨询师便一直与华为合作，目前仍在一些关键项目上为其提供帮助。

2000年，这两家公司宣布合作开发网络设备。2011年，IBM建议华为向智能手机和平板电脑领域扩张，该业务已于2011年为华为贡献了五分之一的营收。

曾在华为研发系统担任高管、现任广东智方（智者有方）首席顾问师的Tony老师强调：流程要以客户为中心，是一组共同给客户创造价值的互相关联的业务活动，是一套企业价值创造的机制，流程应具体落实到人、事、时间与标准。来自国际著名PRTM咨询公司的统计显示，成功实施产品开发流程管理体系给公司带来好处是：产品投入市场时间缩短40％～60％，产品开发浪费减少50％～80％，产品开发生产力提高25％～30％，新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％。

2007年开始，华为聘用埃森哲启动了CRM（客户关系管理），加强从“机会到订单，到现金”的流程管理。2008年，华为与埃森哲对CRM体系进行重新梳理，打通从“机会到合同，再到现金”的全新流程，提升了公司的运作效率。

在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。

网传一句话“华为员工爱加班，因为分赃分的好”，和其人力资源的科学管理是分不开的。

华为通过与PwC、IBM的合作，不断推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革。

在以业务为主导、会计为监督的原则指导下，参与构建完成了业务流程端到端的打通，构建高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台，更有效的支持公司业务的发展。

任正非：

德国国家应用研究院（FhG）合作，在他的帮助下，我们对整个生产工艺体系进行了设计，包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局，从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。

同时，我们还建立了严格的质量管理和控制体系。我们的很多合作伙伴对华为生产线进行认证的时候，都认为华为的整个生产线是亚太地区最好的之一。

我们还建立了一个自动物流系统，使原来需要几百个人来做的库存管理，现在降到仅几十个人，并且确保了先入先出。

那么《华为基本法》的精髓是什么呢？力出一孔，利出一孔。

任正非在2013年新年献词中写道：

“我们这些平凡的15万人25年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过。就如同在高压下从一个小孔中喷出来的水可以切割钢板，从而取得了今天这么大的成就。这就是‘力出一孔’的威力！我们的聚焦战略就是要提高在某一方面的世界竞争力。”

而关于“利出一孔”，可以说是华为干部政策的底线。任正非的原话是这样的：

“我们坚持利出一孔的原则，EMT宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。”

除了以上列出的几家外部顾问公司，华为还与德国国家应用研究院（FhG）合作对其生产工艺体系进行设计，建立了严格的质量管理和控制体系。

同时，华为与PWC、毕马威、德勤等的合作，完善了其核算体系、预算体系和审计体系流程。华为在品牌管理上与奥美、正邦的合作，在战略咨询、客户满意度调查、股权激励等方面与多家国际管理咨询公司合作，使其在多方面借用外脑，实现全面的成长。

华为请顾问是信任在前。任正非那时对团队的指示是：一切听顾问的！不服从、不听话，耍小聪明的，开除出项目组，降职、降薪处理。

一些企业请顾问，进门三盘，上堂四考，动不动就是PK挑战。其实，顾问工作的特殊性注定了他不是一个供应商或服务员。顾问，是启智者。如果客户没有了拜师心态，神仙也没法让你改变。杯中不空，如何倒进水呢？