01

如何把人用好？

员工应与企业相互成就

我们常说，管理要知人性、懂人心，最关键的是做好以下三方：。

1）管人的努力：心理预期、成长前景、成长关怀、感知到的公平等。

2）管人的能力：业务能力与管理能力、与人协作的能力、发掘潜力。

3）管人的心态：客观看待自己、客观看待他人、心智成熟度、突破思维惯性、开放的心态等。

具体到实操层面，组织可以通过哪些方式满足员工的需求？

约翰·E.特鲁普曼教授提出的总薪酬理论，又称全面薪酬理论、360度薪酬理论，概括得最为全面。

该理论将总薪酬的组成要素划分为四个象限。办法大概就这么多了。

但我想从一个新的角度提出解释，提出一种新的划分形式，即管理者还要关注哪些带有组织属性的薪酬因素，从而加强人与组织之间的联结？

试想一份薪酬，如果员工在A企业可以获得，在B企业也可以获得，那他为什么非要待在A企业不可？

员工和企业间的关系到底是什么？仅仅是交易关系吗？

如果一名员工把自己最好的青春年华交给了这家企业，难道他不是更有资格去分享这家企业的成长？

这样才是对等的，才是符合公平正义的。

哪些是具有组织属性的薪酬？我列举出以下四种代表形式：

1）内部晋升，它传达的是企业对自家员工的尊重。

2）长期雇用，这是组织正义的一种表现。显然，同等条件下开除一位老员工比裁掉一位新员工更容易招致不满。

3）利润分享，如员工持股制度，分享组织成长。

4）福利计划，金钱之类的物质性激励是一种一般等价物，但针对性的福利计划还表达了管理者的心意。

我想特别谈一下长期雇用。

这一问题目前在国内企业很典型。毕竟我们的企业总体上年头还短，员工也以中青年为主，尤其是互联网企业，员工基本都是年轻人，35岁以上就算老了。

但这个问题迟早是个重要问题，不能把责任都推给社会，企业必须先有这方面的意识。

我记得有一次参加了一个主要由年轻创业者构成的私董会，一位创业者问我：“该如何对待那些已经跟不上企业成长的老员工？”

我回答：“你当然可以请他们离开，但我更建议适当保留，比如安排到后勤支持部门，也可以负责工会。”

他对我的回答显然并不满意，反过来问我为什么？

这时，另一位60多岁的受邀教授说话了：“你说的没错，但我提醒你，你有一天也会老的。”

那一幕，我始终难忘。

是啊，人是会老的。员工不仅是劳动力，更是人本身。不仅有进取的需求，也有退养的需要。

在组织行为学看来，个体在群体中的心理需求主要有五种：公平感、成就感、安全感、归属感、危机感。其中就包括就业安全感。

实际上，无论是内部晋升，还是长期雇用，背后都在传达一种员工与企业相互投资、相伴成长的管理哲学。相较而言，这样当然也更可能赢得员工满意度和低流失率。

还有一些企业果断采取了“非升即走”的做法，比如麦肯锡这类咨询公司，但是它能让员工在离开时在社会上更有价值，具有更强的“可雇用性”。其实背后表达的也是一种员工与企业相互成就的管理理念。

02

如何把人留住？

人是原因，也是答案

我们常说，以事业留人、以感情留人、以待遇留人。背后则是要考虑几种匹配关系：

人与岗位匹配，即与能力相关的问题

人与组织匹配，即与组织环境相关的问题

人与人匹配，即与直接主管是否合得来

马云说，员工离职总结起来无非两种原因：钱没给够，心委屈了。但最多的委屈还是老板给的、直接主管给的。

员工离职通常都有两次：第一次是心理上的离开，第二次才是身份上的离开。作为直接主管的你，能否在第一次时就察觉到这种心态上的变化？

人是原因，也是答案。员工每天跟他的直接主管打交道，其工作投入度在很大程度上与直接主管用心的程度和拿捏分寸的本事有关。

这比一切的制度安排都更有力量。在没有前途，也没有管理者善意的企业，没人愿意付出更多。

尤其在现在的职场上，两类“不差钱”的员工变得越来越多了：

第一类是高级管理人才，他们中许多人的职业生涯是被一流企业所成就的，之后希望在成长型企业中开启事业第二春。

这本来是一件好事，但令人遗憾的是，不少人还是对创始人、管理体系的成熟度抱有过高的期待。

他们“见过体系”，但没“建过体系”，不了解自身的重要责任之一就是陪着老板走弯路，而任何一家企业的管理体系都是内生性的，只能靠长出来，不能靠搬过来。导致的结果是匆匆入职，匆匆离职，这中间浪费的机会成本比财务成本大得多。

第二类是新生代员工。特别是“95后”“00后”，他们的生存之忧恐怕比此前任何一代的职场新人都要少，对企业及主管每天要面对的压力，未必有感同身受的理解，但对自身感受却较为敏感；

他们也更有条件“裸辞”，导致我们用了很多年的“物质性激励”这一管理抓手，变得不再牢靠。

这当然是社会进步的表现，但也对组织管理能力和领导力提出了新的挑战。