管理大师德鲁克认为，领导力就是“能够把个人愿景提升到更高的境界，把个人绩效提升到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制”。

我们把领导力总结为“三高”：

• 高境界，主要指远见、心态和利益处理；

• 高绩效，主要指效果、效率和可持续；

• 高杠杆，主要是指投入小产出大。

一、领导力之“高境界”

领导力中的“高境界”，具体包括远见、心态和利益处理三个方面的内容。

（1）远见：敏锐的洞察力

高境界首先体现为远见。基于市场的敏锐洞察力，即远见，对一家企业来说至关重要。很多企业为何昙花一现？其主要原因是对环境变化反应迟缓，陶醉在“成功的喜悦中”，盲目延续过去成功的经验，错过新机遇，最终丧失竞争优势。

殊不知，我们正处在一个不确定的时代，发展并非意味着企业需要做得更多更好，而是需要做不一样的事情。

（2）心态：从黑暗中找亮点

境界还体现在心态方面。心态就是看问题的角度，善于从不利环境中找到有利因素，善于从黑暗中找出亮点。

有的人认为自己是悲观者，有的人认为自己是乐观者，有的人认为自己是务实的乐观者。大家的自我认知不一而足。作为领导者，自我的认知其实并不重要，重要的是：让大家在绝望中看到希望，并且带领大家一起向前走。

对待人生需要恰当的心态。虽然人生十之八九是不如意，如意的只有十之一二，但人应该更多着眼这一两件如意的事情，即所谓“不思八九，常思一二”。

管理者带队伍也是这个道理。遇到问题要善于从问题中发现希望，传递正能量。很多领导非常有个人格魅力，能感染别人，有韧性，能坚持。这些领导最重要的一点就是能始终鼓舞下属，给下属带来希望，把问题变成机会。

经营管理企业，主要是和人打交道，人的世界区别于客观的物理世界。人有意志、有思想、有自己的喜怒哀乐，人与人之间的关系不同于物理世界。在人的世界里，所谓的正面和负面，问题和机会可以相互转换。

（3）利益处理：精神与物质兼顾

精神与物质必须兼顾。

• 长期与短期

我们经常听到这样的说法，“看问题要看远一点”“人无远虑必有近忧”。经营企业必须兼顾长短利益：

没有短期利益，很难走到未来；

没有长期利益，最终会导致短期利益受损。

企业越大越要设计成这样的结构：越向高层走，越要有人考虑中长期的事情；而层级低的员工则考虑短期事情多一些。

• 局部与整体

局部与整体之间的关系也表现出一种看问题的角度。在企业经营中，企业的导向是局部利益服从整体利益。当局部利益危害到整体利益的时，就会牺牲局部利益，但最终要在获得整体利益后，对局部进行适当补偿。

一家大型汽车公司，有些零配件是自己做，那么有时候就可能会牺牲局部零配件事业部的利益，确保整车利益。但总部考核零配件事业部的时候就要考虑这一点。

零配件事业部如果定位成战略性亏损，那么就不能以利润来考核它，而要允许它存在一定的亏损。

• 精神与物质

不同层面的员工，心态上侧重点不一样。

在华为有一种说法：

高层管理者要有使命感；

中层干部要有责任感；

基层员工要有饥饿感。

物质是基础，但没有精神的物质是迷茫的，没有物质的精神是无力的。一个人过于追求物质，可能会失去方向。根据管理学理论，物质的激励效果会逐步递减，是一种保健因素，带来的是“没有不满意”。因此，提高一个人的满意度不能只靠物质来激励。

而对待物质的态度又可以判断一个人的境界。老板和经理人必须寻找到工作本身的成就感，这种成就感是超越金钱的。

利令智昏，如果只看重利益，就会短视。老板和经理人带队伍、培养人，境界一定要高，并且身体力行。否则，不仅带不出队伍，反而会把人培养成“恶人”。

二、领导力之“高绩效”

高绩效体现为效果、效率和可持续。

按照管理理论，效果就是做正确的事情，效率就是正确地做事。没有效率就没有可持续性。没有效果，效率越高越没有意义。

• 效果可以理解成经营成果，是决策选择，是机会把握。

• 效率可以理解成产出一定时的投入最小化。

业务性质不同，考核重点不同。对新业务应追求产出最大化，对成熟业务应追求投入最小化。很多人在考核的时候，最容易犯的错误就是将新业务和成熟业务相互混淆。

效果和效率因企业所处行业的不同而可能有所偏重。很多制造业进行多元化扩张，选择进入房地产领域，但做好的并不多。究其原因是企业的文化冲突：

房地产行业与制造行业有着本质的不同，房地产行业更多是创造机会、创造市场，更多考虑的是产出，是一种效果文化导向；而制造业更多考虑投入最小化，降低成本，是一种效率文化导向。

（2）可持续发展

企业要想可持续发展，需要重视3个方面：

• 一是培育中长期利益增长点；

• 二是发展人的能力；

• 三是建设队伍。

可持续问题一般是企业较高层次的管理者来解决。基层员工更多考虑岗位工作，多属于短期的目标，中高层需要更多考虑可持续性问题，而企业高层必须关注可持续问题。

可持续性还体现在经理人业绩获取的方式上，即所谓“既问成败，又问是非”。

业绩完成与否，是个成败问题；

如何完成，是个是非的问题。

可持续性就是要求经理人按照核心价值观认可的方式来实现业绩。

如果一个人的业绩目标达到了，奖金应该马上兑现；

但如果要提拔一个人，则更应看重是非问题，即核心价值观的认同和实践。

对此，有经验的管理者实行考评分离：考核就看是否完成指标任务，评价就看文化理念的实践。指标上的英雄应该多拿奖金，文化上的英雄应该大力提拔。

三、领导力之“高杠杆”

“高杠杆”就是突破力。

“高杠杆”就是无中生有、四两拨千斤、小投入大产出。在企业经营实践中体现为突破能力。很多经理人不适应发展中的企业，主要就是缺乏打开局面的突破能力，不会运用“高杠杆”。

这句话很好地说明了突破力的来源。组织理论的创始人巴纳德说，物质资源的本质就是消除人们协作的限制因素，在缺乏物质条件的前提下，限制性因素只能靠人自身来克服。

（1）勇敢行动

勇敢行动强调的是行动的勇气，是一种魄力。很多经理人做决策的时候，瞻前顾后、犹豫不决，这是经营管理上的大忌。

勇敢行动在企业管理中的具体体现就是敢于承担责任，积极行动。因为绝大多数决策都是有利有弊，这主要考验领导者界定和判断问题的能力。这个阶段需要解决的最主要问题是什么？其他不是主要问题的就暂时不要考虑，即使需要考虑，充其量只是不让其恶化。

当然，如果在行动中出现了其他一些问题，领导人要敢于担责。

一些犹豫不决的经理人，他们的主要问题就是不知道真正的问题是什么？或者知道真正的问题，但想用一个完美的方案来解决，不想得罪任何一个人，试图让所有人都满意。

记得一位老板曾经说过，做企业的人与专家的主要区别在于行动。

一个问题只要把主要方面想清楚，有70%的把握老板就开始行动了；

而专家们总是想得到一个完美的方案，觉得不够完善而不敢行动。

（2）公平正直

公平主要是指处理涉及人的问题方面应该采取的原则。企业的公平性主要是指机会均等性，每个人都有获取机会的可能性，但机会一定向品质好、能力强的人倾斜。机会的分配一定要体现导向性。

正直体现在坚持正确的同时有原则地妥协，体现在用人之长等方面。

（3）意志坚定

意志坚定讲的是在困难和挫折之中的韧性、不放弃、不抛弃和不轻易言败。

很多企业为什么会错过大机会，主要是因为没有坚持，在黎明前倒下。一些新兴行业中成功的企业，它们不一定是涉入最早的企业，但一定是坚持到最后的企业。

公司里一名员工名校毕业，资质聪明，对成功充满渴望。他觉得社会上很多不如他的人都成功了，一心想干一番事业，于是毅然决然地出去创业。上半年告诉老板他做这个，下半年又告诉老板他做那个。后来这位老板感叹道，什么时候你干一行坚持10年，肯定就能成功。

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