公司存活率低，本质是创始人带团队意愿不够
发布时间：2021/6/15 9:37:26 来源：
为什么有些新企业在合适的市场上成功占有了一席之地，并成功找到它所需的财务结构和财务体系，然而，几年以后，它仍陷入严重的危机之中？在成为一个完善的成功企业之时，某些企业陷入了似乎没人可以理解的困境之中。产品一流，前景光明，但企业就是不增长。无论是获利能力、质量还是其他任何关键领域都绩效不佳。企业的发展已非一两个人所能管理，它需要一个高层管理团队。如果企业这时没有这样一个团队，想要从头组建，显然为时已晚——事实上也太晚了。但是，它很可能因此遭受永久性的创伤，或者多年以后，仍然承受着流血不止的伤疤所带来的痛苦。公司的士气大挫，员工对公司的期望破灭，并开始破罐破摔。公司的创始人开始分道扬镳，心中充满怨恨，后悔已为时太晚。解决的方法很简单：在企业真正需要高层管理团队之前，就将它建立起来。团队不可能在一夜之间建成，需要长时间的磨合，团队才能发挥功能。团队是建立在相互信任、相互了解的基础之上的。团队的建立需要几年的时间，根据我以往的经验，至少需要3年。但是小规模和正在成长的新企业无力负担一个高层管理团队，它负担不起6个高管人员所应享受的高薪。事实上，处于发展阶段的小型公司和成长中的企业都是由很少一部分人来包办一切事务的。那么怎么才能为它们提供一个切实可行的办法呢？同样，办法也很简单。这就要看创始人是否愿意建立一个团队，而不是自己事必躬亲。 如果高层中有一两个人认为所有事情他们必须亲力亲为，那么几个月以后，或最多这样下去几年以后，就不可避免地要出现管理危机。每当新企业的客观经济指标（例如市场调查或人口统计分析）显示，其业务将在两三年内翻一番时，企业创始人的责任就是，着手组建一个新企业很快就会需要的管理团队。这是一种防患于未然的措施。首先，企业的创始人必须与企业的其他关键人物一起组成一个小组，共同考虑企业的关键活动。他们应自问：哪些特定领域将影响本企业的生存和成功？每一个人必须列出这些主要领域。但是，如果意见不一致或发生分歧，那么他们就必须严肃认真地解决，因为这是一个重要问题。团队中任何一个成员所想到的每一种企业活动，都应被列入议事日程，仔细加以考虑。书本通常不会记载企业的关键活动。只有通过对具体企业进行分析，这些关键活动才会显现出来。在一个局外人看来，从事相同行业的两家企业对关键活动的界定也可能存在差异。例如，一家可能以生产为中心；而另一家可能以顾客服务为中心。只有两项关键活动总是出现在所有企业中：人员的管理和资金的管理。其他活动则由企业内部的人员视企业、自身工作、价值观和目标看法而定。下一步，从创始人开始，团队的每一个成员都要自问：“我最擅长哪些工作？我的这些重要同事，每个人真正擅长哪些工作？”然后，他们应对彼此的能力及长处达成共识。同样，也必须认真对待不同的意见。接下来，要继续自问：“不同的企业活动能发挥我们各自的长处吗？我们应该各自负责哪些关键活动？某项具体活动应由谁负责才合适？”等等。公司创始人如果发现自己并不适合人事工作，就应该约束自己不再插手企业的这项关键活动。也许他的长处在新产品和新技术上，也许他的关键活动是运营、生产、产品分销和服务，也许是资金和财务；而另外的人可能更适合人事管理。但是，所有关键的活动都必须有人来负责，而且这些人必须具备公认的工作能力。没有任何条文规定说：“首席执行官必须负责这个，必须负责那个。”当然，首席执行官是公司最后的裁决者，负有最终不可推卸的领导责任。而且首席执行官还必须确保获得必要的信息，以履行这个最终不可推卸的领导责任。然而，首席执行官的工作取决于企业的实际需要和他本人的素质。只要首席执行官的工作中包括关键活动，他就是在做首席执行官的工作。但是，首席执行官还有责任保证所有其他关键活动都由合适的人来做。每一项关键活动的负责人，无论是负责产品开发或人事管理还是财务管理，都应该对下列问题做出回答：你能为企业做些什么？我们应该让你负责些什么？你在设法达到哪些目标？何时完成？开始时，以一种非正式的方式建立高层管理团队是一种稳妥的做法。这样，处于发展阶段的小型企业就无须给予班子内的成员任何头衔，也不必公开宣布，甚至不必额外付酬。所有这些都可以等到一年左右以后，新成立的团队已发挥功能时才开始实施。在此期间，小组的所有成员还有许多需要学习：他们的工作范围，他们如何一起工作，他们如何协助首席执行官及其同事顺利开展工作。两三年后，当迅速成长的企业需要一个高层管理团队时，原有的高层管理团队就能发挥其应有的功能。然而，如果公司在它真正需要高层管理团队时，却没有组建这一团队，那么企业早在自己需要组建班子之前，就已经丧失了自我管理能力。创始人将因担负过重的工作，而导致许多重要工作无法完成。在这个时候，公司会有两种可能性。一种可能性是创始人将精力集中在一两个自己感兴趣并能发挥才能的领域上。这两个领域固然很重要，但并非企业唯一的关键领导，而此刻，创始人已无暇顾及其他关键领域。两年后，由于这些重要领域未受到重视，企业陷入了困境。
另一种可能性更糟。因为创始人有责任感，他知道人员和资金是关键，需要有人负责。在创业之初，他自己的能力和兴趣在设计和开发新产品上，但是责任感迫使他去管理人事和财务。由于他不具备这些方面的能力，不仅人事和财务管理不善，而且由于他必须花时间制定决策，或在这些领导域开展工作。致使他因缺乏时间而忽略了他真正擅长的，且公司指望他做好的工作，即开发新技术和新产品。三年以后该公司将成业一个空壳，不但没有产品，而且没有人事管理，也没有财务管理。出现第一种可能性，公司还有可能救活。毕竟它还有产品，但是创始人将不可避免地被任何可以挽救公司的人所取代。如果出现第二种可能性，公司通常是没有救了，只能出售或清算破产。早在真正需要高层管理团队之前，新企业就应该着手组建这样一个团队。早在企业创始人发现单凭他一个人不能胜任管理工作，会出现管理混乱之前，创始人就必须学会与其他同事合作，学会信任他人，而且学会如何使他们负起责任来。总之，创始人必须学会成为一个管理团队的领导，而不是成为一个有“许多随从”围绕的“明星”。
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