如果你选对了人，给了他们施展的机会，以酬劳作为载体，就几乎不用管理他们了。

                                        ——杰克·韦尔奇（Jack Welch，通用电气前CEO）

“人适其事，事得其人；人尽其才，才尽其用”一直是现代人力资源合理开发与管理孜孜以求的一种理想目标。人力资源部门在招聘、选拔人才时往往遇到以下困境。

1、性格测评的困境：

在进行人才测评时，人力资源部门经常会把一些心理测验量表作为测评工具，用来对人员的选拔与任用进行评估。但在实际的应用中，会发现效果并没有期望中那么理想。

多数心理测验量表都是心理学家们为探索人类自身的奥秘而开发的，如智力测验、个性测验、行为风格测验、兴趣测验等。这些测验的设计多数都是“以人为中心”的，即专家们是把人作为一个整体来看待，希望通过某种研究和工具的测评能够对人的某方面特征有一个系统的解释。心理学家们试图解决的问题是如何把一个人的特征描绘得更加完整和清晰，并呈现在人们面前。

而用人者，即人力资源部门或企业的管理者们，他们最关心的问题是，把某个人放在某个岗位上，他能否胜任？他们更为关注的是这个人在岗位上能否做出预期的工作业绩。也就是说，用人者对测评的需求是“以职位为中心”的。

这两者的角度为何造成差异呢，因为在人和岗位的匹配性方面还缺乏一个联结的桥梁，也就是说，心理测验的开发者和测验的使用者之间，还需要一个翻译。否则是谁也听不懂谁在说什么，造成二者间的误解和相互指责。

2、管理能力测评困境：

对于管理人员的管理能力测评，一直是比较难以实施。测评题目基本采取以下方式，让测评对象自己选择的方法，这就难免对方在填写是带有倾向性地答题。

1.我最有可能成为团体的代言人                     经常  时常  偶而  很少  从不

2.我会让部属以他们认为最好的方式做事             经常  时常  偶而  很少  从不

3.团体里发生冲突时我会出面处理。                 经常  时常  偶而  很少  从不

4.我会说服别人让其相信我的观念对他们是有利的     经常  时常  偶而  很少  从不

360度测评对中高层管理人员的考评是一个较好的方法，通过员工的上下级和同事的评价，以及个人的述职报告给予公平的考核。但是在操作中会有耗费很大的精力和成本、易产生不团结的遗患、产生老好人等较多问题。而且没有办法在招聘中使用。情境模拟效果比较好，但是在操作中也会有耗费很大的精力和成本。因此对于中高层管理人员的招聘、选拔，管理能力的量化测评是一直困扰人力资源部门的大问题。

3、工作价值观测评困境：

一般单位在面试的时候，对中高级人才，会关注他的价值观，但是很少去实施价值观测评。因为大部分价值观的测评假样性太大。

使命感和价值观，这两个词已经被用滥了，成了商业生活中最抽象用得最多，也最容易被误解的词汇。

但是，良好的使命感和价值观可以让你切身感受到它的实实在在。使命感将指引你往何处前进，而价值观所描述的则是引领你到达目的地的行动。

企业价值观，是基于员工的工作价值观，是经过提炼、升华的。而工作价值观，是员工个人价值体系中的一部分，是员工从事工作时，据以评断有关工作事物、行为或目标的持久信念和标准。

领航胜任力测评系统是国内领先的能力量化测评工具及专业服务提供商，专注于企业核心员工“选、用、育、留”方式、方法、工具的研发和应用。在系统应用人才测评的相关技术与方法，解决人力资源管理的专业问题方面，积累了丰富的经验。

2005年与美国House of innovation咨询公司和英国Hawksmere咨询公司建立合作关系，引进了国外最先进的关于创新方面的研究理论、模型、测评方法。

在House of innovation咨询公司和Hawksmere咨询公司的管理创新模型的基础上，结合中国企业的实际发展状况，建立起符合中国企业实际需求的创新理论体系及测评体系。

在研发过程中，坚持引进先进技术经验与消化吸收相结合，提高自主创新能力，对Hawksmere咨询公司提供的3000个经理和专职人员的数据库进行了详细分析，同时在数个中国大型企业对5000多名中国管理人员进行的测评，建立起独有的中国经理和专职人员的数据库。

胜任力企业管理咨询公司在潜心研究世界前十位的管理学大师的理论基础上，积极吸收国外咨询公司的先进创新理念及创新研究成果，同时结合中国企业发展的实际情况，开发出适用于中国管理人员的创新管理的操作评估工具——“胜任力测评”系列软件，同时，开发出创新能力培养系列培训课程。

领航胜任力测评系统系列软件包括：

《PCP基于职位的性格测评系统》Position  Character  Programs

《MCP 管理能力量化测评系统》 Management Competence Programs

领航胜任力测评系统在“中高层人员管理能力测评、后备干部选拔、建立企业胜任力模型体系、外部人员招聘、团队诊断和优化、员工职业生涯规划”等服务项目上面都有不少成功案例。个性化的测评服务在为每一位客户带来满意解决方案的同时，也让他们切实地感受到了人才测评对人力资源管理效率提升的巨大价值。

人才的选拔、招聘是企业人力资源部门最基本的职能之一，但是请神容易、送神难。《新劳动合同法》对企业的影响归纳为合同期更长、试用期更短、赔偿金更多等方面。

大胆使用，耐心培养”的招人、用人策略将一去不复返。越来越多的人事经理在思索：通过合同来规避的做法将愈来愈被动，而迅速掌握高效的招聘、选拔人才的方法，才是人力资源部门最紧急、最重要的工作。

上图是2016中国企业与跨国公司的差距，可以看出，人力资源管理现在是企业的短板。

从上图可看出，人力资源管理工作重心相应发生转移，员工的招聘与培养将是人力资源的重要工作。

根据我们的研究，一个人在应聘的时候，情绪值是最高的。优秀的员工应该能够达到90％以上。因为他强烈想获得这个职位。应聘后，能够迅速进入角色。如果作为男性，应聘的时候，最高情绪值低于85％，女性低于80％，说明他/她对这个岗位的渴望度并不高。招聘了他，在工作中会表现一般。

在转正的时候，或者续签合同的时候，再次测评。如果最高情绪值男性低于80％，女性低于75％，说明他/她对目前的工作不感兴趣，情绪比较低落。这是要离职的征兆。

 目前能够测评情绪值的工具非常少，能够进行性格、情绪值跟踪的工具更加少。但是跟踪，能够及早发现员工对待工作的态度、热情度，可以提前决策是否安排重要的工作给他。避免给公司造成不必要的损失。

    下图是一个35岁男性中层干部在一年半时间里的两次性格情绪测评。

  从图片我们可以看出，作为一个35岁的员工，他的性格维度是比较稳定的，他最倾向的是“寻根探源的人”性格。这种性格的人喜欢挑战，非常适合做创新性工作、开拓市场的工作。这种性格的人非常少，只占总人口的2％。

他排斥的角色是“队员”类型的性格，说明他不是一个愿意被领导的人。

他的性格维度比较稳定，但是情绪值（图片右边的分数值）变化非常大。第一次测评，是在2006年1月27日。这是他应聘一个单位时的测评。第二次测评的日期是2007年7月14日，这是他准备离开公司时的测评结果。

现在国家讲创新，企业讲创新，大家把注意力都集中在产品、技术、营销的创新上。人力资源部门到处寻找创新培训课程给员工上，却很少意识到自己也需要创新。

目前人力资源的工作创新点应该在哪里呢？我认为突破口应该在人才测评上。

在招聘网站搜索“测评”，北京、上海、深圳部分公司的人力资源岗位说明书中要求“熟练掌握招聘/测评技能”。而其它城市，如苏州、无锡、南京、合肥等城市的人力资源岗位说明书中一个都没有要求。

当然我们不能苛求所有的人。对于一个新产品、新观念，大家的接受是有时间差的。

在科技营销的领域中，有一个相当有名的模式，生动而简单的描述了新科技散布的过程。这个模式可以用下面的图形表示：

从图形的分布可以看出，一个新科技的推出，刚开始的时候必然是所谓的创新者（Innovator ）首先采用，这部分人的比例约略是2.5%。接下去会跟着采用的人，是所谓的早期采用者（Early Adopter ），约占13.5% 。这两种人可以称为先知先觉者，相加起来占有比例达到百分之十六。

然后是后知后觉者，又可依照接纳新科技的时间先后分为早期多数（ Early Majority），以及晚期多数（Later Majority），各占34% 左右。最后是不知不觉的人或者是死硬派坚持不采用的，约占16% 。

一、PCP基于职位的性格测评系统:

是基于职位性格要求，利用国际最新的人才测评理念，开发了PCP基于职位的性格情绪测评系统。该系统充分体现了人职匹配的招聘、选拔理念：

1、依据职位性格要求，组合职位性格测评；

2、通过职位性格测评和职位剖面图，找到最适合该职位的员工。

二、PCP基于职位的性格情绪测评系统的优势：

（一）、国内第一款真正意义上的基于职位的性格情绪测评系统

1、很多性格测评系统测评的结果只是分析人员的内向、外向等，不能直接对应职位。

2、大部分性格测评系统，维度单一，较难用作团队性格分析。

3、国内目前基本上没有情绪方面的测评系统，但是，企业越来越需要把握员工的情绪。

PCP基于职位的性格测评系统根据岗位的胜任力素质模型设计，用户可以根据企业的具体情况设计自己的常模，然后在招聘、选拔中应用。

（二）、跨越了“以人为中心”和“以职位为中心”的鸿沟

测评产品的研发是基于岗位素质模型的，数据的转换可以全部由计算机自动完成。使用者只要判断被测人员的素质模型与目标岗位是否匹配就可以了，不需要对后台的测评量表做专业性的了解和判断。

三、PCP基于职位的性格情绪测评系统包含的维度：

PCP基于职位的性格测评系统把人的性格分为十二个维度：寻根探源的人、多维人才、创新人才、好奇的人、爱开玩笑的人、实干家、冒险家、裁判、最后优胜者、专家、主席、队员。企业可以利用本企业的优秀员工生成自己的用人性格标准，帮助企业找到最适合的员工。

四、PCP基于职位的性格测评系统：

适用方向：新进管理人员招聘；后备干部选拔、团队诊断和优化、员工职业生涯规划等

常模人群：约8000名企业中高层管理人员

测评题数：120道选题

测评时间：15分钟以内

认证培训：PCP应用认证培训课程

五、企业各类型岗位所需要的团队性格组合：

（注：这是次选对照常模。最佳的方式是测评企业内部优秀员工的性格，与选聘的人员对照。）

1、能力测评

在企业的招聘、选拔过程中，对于管理人员的管理能力测评，一直是比较难以实施。一般管理类测评题目基本采取以下方式，让测评对象自己选择的方法，这就难免对方在填写是带有倾向性地答题。

1.我最有可能成为团体的代言人                     经常  时常  偶而  很少  从不

2.我会鼓励加班                                   经常  时常  偶而  很少  从不

3.我会让部属以他们认为最好的方式做事             经常  时常  偶而  很少  从不

4.团体里发生冲突时我会出面处理。                 经常  时常  偶而  很少  从不

5.我会说服别人让其相信我的观念对他们是有利的     经常  时常  偶而  很少  从不

360度测评对中高层管理人员的考评是一个较好的方法，通过员工的上下级和同事的评价，以及个人的述职报告给予公平的考核。但是在操作中会有耗费很大的精力和成本、易产生不团结的遗患、产生老好人等较多问题，而且没有办法在招聘中使用。情境模拟效果比较好，但是在操作中也会有耗费很大的精力和成本。因此对于中高层管理人员的招聘、选拔，管理能力的量化测评是一直困扰人力资源部门的大问题。

基于职位能力要求，利用国际最新的人才测评理念，采用独特的测评形式，克服了传统问卷形式测评的不足，开发了国内第一款真正意义上的量化能力的测评系统《MCP管理能力量化测评系统》。

《MCP管理能力量化测评系统》是国内唯一的可以在一个小时之内量化一个人能力的测评系统。

通过观摩具有代表性管理情境的视频资料，测评人员就40道复选题的200个选项作答，选出您认为最适合或最恰当的答案。回答的结果通过计算机分析，以百分比的方式明确指出个人能力的强弱分布。对人力资源主管而言，这项测评还可以对组织人力的优、弱势提供精确的分析，并指出确切的培训需求。未来更可据此展开管理绩效评估制度的规划或管理培训体系的建构。

《MCP管理能力量化测评系统》是国内第一个可以量化测评，数字化显示管理能力的工具。

■ MCP与培训评估：

有一次，与一家研究院谈年度培训，12堂课，每堂课1.2万元。研究院的人力资源经理对我们的课程设计很满意，因为我们是咨询式培训，前期有很大的工作量是调研，包括高层访谈及中层调研。最后，人力资源经理问到了他最关心，也是培训最核心的问题：这么多钱花下去，培训效果如何体现呢？

国外对企业培训效果评估的研究较为充分、科学，逐步从单纯的定性分析到定量分析到定性定量相结合的分析，并且越来越重视对培训效果定量的分析。国内应用比较广的是唐纳德.L.柯克帕特里克的四层次评估模型。

柯氏模型是迄今为止国内外最著名、运用最广泛的模型。柯克帕特里克从评估的深度和难度将培训效果分为四个递进的层次—— 反应(reaction)、学习(learning)、行为(behavior)、结果(results)。

一级评估：需要注意学员的反应。因为无论教师怎样认真细致地备课,只要学员对某些课题不感兴趣,他们就不会认真地进行学习；

二级评估：需要检查学员所学的东西。这种检查可能以考卷形式进行,也可能是实际操作；

三级评估：试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到了工作中去，如果他们没有深究学以致用,那么就说明培训对每个参加的人而言都是一种浪费；

四级评估：要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果一门课程达到了让员工改变工作态度的目的,那么就需要考察这种改变是否对提高公司的经营业绩起到了应有的作用。

胜任力测评中心是国内少数能够提供三级、四级培训评估的公司之一。如果说低成本评估的话，是唯一的一家。

客观的说，四级评估是既容易做又难做。为什么呢？因为四级评估是从企业的业绩来分析，一般人力资源很难接触到企业真实的财务数据。例如我们评估的一家软件公司，我们为它的研发部进行培训，老总让财务给研发部单独列帐，把培训前的财务报表和培训6个月后的财务报表导入胜任力的《企业创新绩效分析软件》，直接就分析出培训前后研发部门绩效的变化。

三级评估，是考察学员的行为改变度。胜任力测评中心的MCP能力测评系统，可以在一个小时之内，测评出学员的12项能力的各个分值。对比培训前和培训后的测评结果，很容易知道学员进步程度。

而且，学员知道有这样的测评评估，培训的时候，学习态度要积极很多。

n 按职务区分管理能力强弱势比较图：

■《MCP管理能力量化测评系统》Management Competence Programs

适用方向：新进管理人员招聘；管理能力盘点；培训需求调研；培训效果评估；企业胜任能力模型构建

常模人群：约6000名企业中高层管理人员

测评题数：40道多选题的200个选项

测评时间：1小时——1小时20分钟  

■系统优势：

（一）、国内第一款真正意义上的量化管理能力的测评系统

1、很多测评系统是在设计的时候，设计的维度太多，做得“大而全”，缺乏针对性。

2、大部分测评系统，都是设计成回答一些对自己定性的问题，假样性成分太多。

MCP量化测评系统根据岗位的胜任力素质模型设计，用户可以根据企业的具体情况设计自己的常模，然后在招聘、选拔中应用。

（二）、跨越招聘测评和面试的界限，整合招聘流程的测评

传统的测评和面试之间缺乏联系，导致二者之间的工作的重复，并很难形成综合性评价。

MCP量化测评系统给出测评人员的量化能力指标，帮助招聘人员在面试的时候进一步考察，提高整个招聘的准确性。

■ MCP量化测评系统包含的素质维度：

MCP量化测评系统测评通用管理能力的十二个维度：时间管理与排序、目标与标准设定、工作安排与计划、问题确认与解决、决策与风险衡量、清晰思考与探索、倾听与组织信息、给予明确的信息、获得正确的信息、训练教导与授权、评估部属与绩效、行为剖析与规范。

企业可以利用本企业的优秀员工生成自己的用人标准，帮助企业找到最适合的员工。

目前市场上人才测评产品很多，但大部分是把国外的心理测评问卷软件化，这些心理测评问卷在互联网上到处都是。大部分的测评软件都是单一使用的，各个测评之间没有联系，单独独立的。

只有领航胜任力测评系统是相互关联的，是立体，让人力资源经理能够一次性从多个维度来观察一个人，这是中国测评实施方法的一大创举。

领航胜任力测评系统能够从企业经营的角度，用很成熟的测评理论体系给企业一个清晰立体的结构，直接告诉企业，在经营管理中，什么样的人才适合你的企业。

领航胜任力企业管理咨询公司能够用国际标准的胜任力素质模型构建测评。

通过《MCP管理能力量化测评系统》 《PCP基于职位的性格测评系统》，人力资源经理可以非常轻松的发现应聘者的各项能力、工作价值观、职位性格、情绪是否不适合公司的职位要求，避免公司不必要的经济损失。

■ 测评工具贵吗？

人才测评，凡是学过人力资源知识的，大都知道有这样的选才方法。

人才测评大家都知道好，为什么却很少采用呢？

主要原因是：1、测评费用高；      2、实施操作复杂。

目前市场上各种各样的测评，费用从100－10000元/人/次，而且必须是专家来实施。

我们也走过这样的弯路。在刚引进国际最先进的视频测评工具时，美国的价格是300美金/人/次，中国的价格是3000元人民币/人/次，结果是曲高和寡。

经过两年的不断改进及互联网的应用，我们的测评服务价格在降低，而测评质量得到同样保证。

目前，胜任力测评中心的测评服务有：

《PCP基于职位的性格测评》Position  Character  Programs   ￥300元/次(测评+解读)，第一次测评有3人次免费测评解读机会。

《MCP管理能力量化测评》Management  Competence Programs ￥500元/次(测评+解读) 第一次测评有1人免费测评解读机会。

■领航胜任力测评产品的应用领域：

1、招聘中，各项能力、性格、情绪、工作价值观的测评

2、制定培训计划、评估培训效果

3、企业人才梯队的建设