我们常说丰田模式是丰田自己总结并发展出来的，但这套模式是否与我们熟知的科学理论兼容？又是否是这些科学理论的补充、实践和应用？比如丰田精益与IE的关系等等。今天我们就看看丰田模式与一些内在动机理论的关系。

马斯洛的需求层次理论

亚伯拉罕.马斯洛(Abraham H. Maslow)提出的需求层次理论认为，激励人们的因素等同于满足他们内在需求的因素。人的最高层次动机是做能使这个人更精进、更超越的事情——自我实现。但是，在达到这个阶段之前，必须经过其他阶段，人类唯有在较低层次的需求获得满足后，才会逐步迈向更高的需求层次，较低层次的需求（先满足较低需求），包括生理的需求（例如有足够的食物）、安全和安定的需求（例如感觉安全而不受到伤害）、社会的认同（你关心的人接受你、认同你）这些都是外在的因素。较高层次的需求，有两种，一是自尊（你对自己感觉不错），还有最高层次的自我实现（努力发展自己）。

在丰田工作的员工，其较低层次的需求可以获得满足，待遇不错、工作有保障、工作环境安全且良好。工作团队会以许多在工作中及下班后的社交活动来满足你的社交性需求，丰田的文化强调以具挑战性的工作状况来建立员工的自信，让他们通过试验与完成杰出事迹来做到自我实现。

赫兹伯格的工作丰富化理论

弗里德里克.赫兹伯格(Frederick Herzberg)的理论和马斯洛的理论相似，但强调工作特点是激励因子，他认为马斯洛所谓的较低层次的需求其实就是保健因子，若缺乏保健因子，将致使人们无法获得满足。但是提供越来越多的保健因子，其激励作用并不会成正比的提高。

举例来说，洁净明亮的工作环境、很棒的进餐设施、优厚的待遇与福利等，有助于留住员工。但是更多的保健因子并不会促使员工更努力的工作，真要激励员工就必须超越保健因子，使工作内容丰富化，使工作本质产生激励作用。执行工作的人需要获得对他们工作表现的反馈意见，你必须让他们执行完整的工作，以及让他们对自己的工作产品产生认同感，同时他们也需要有一定程度的自治权。

丰田公司的工作、保障安全且有吸引力的工作环境等，提供了足够的保健因子。但是组装线工作本质上绝非丰富化的，操作员做的是相同的不动脑筋的重复性质的工作，而且只负责一件完整产品中的一小部分。不过丰田生产方式却增加了许多工作内容与挑战性，使组装线工作变得从本质上具有激励作用。同时丰田公司也在组装线工作的设计上下功夫，以使工作丰富化。

为使工作丰富化，丰田采取的做法包括职务轮调（体验不同的工作和挑战）、安灯制度（使员工能主动解决问题），以及让工作团队在工作上拥有相当高的自治权。丰田公司自20世纪90年代起，对此工作丰富化的主题产生了兴趣，因而重新设计了其组装线，在主动线的特定区域安装组成汽车子系统的零件，比如在过去一直工作团队可以先组装电力系统，然后安装地垫，然后再安装车门门把。重新设计后的组装线，可让这支团队完全负责车盖下的整个电力系统。

至于白领阶层的工作者，丰田把他们组织成从头到尾完整负责一个计划的团队。例如汽车的内部设计责任交给一个团队，从设计到生产，完全由这个团队负责，从头到尾的参与计划，不止授权员工，也使他们工作丰富化。

可以看出，丰田对于内在动机理论的应用是很深入的，不管是车间一线操作员，还是办公室白领。这是在充分考虑“以人文本，尊重人性”，也是实现丰田模式能持续成功的内因。

我们很可能都知道这些理论，也想做到。在“知道”和“做到”之间，唯一的桥梁就是“相信”。

问题思考：

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参考文献：杰弗里.莱克《丰田汽车案例》，李芳龄译。

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