人才流失是让很多企业头疼的问题，甚至牛人一旦跳槽，公司业务就断崖式下跌。

企业是不是就无计可施呢？

当然不是，牛人可以走，但你的知识、经验要留下来。

好的企业在招入“牛人”后，会让他们做三件事：

一是要他们“做”，即做事；

二是要他们“写”，即进行知识的沉淀；

三是要他们“说”，即进行知识的分享。

这样就把知识留存在组织内，赋能更多个体，牛人的流失不再会对企业带来致命伤害。

知识管理，应该是企业建立核心竞争力的关键，但国内有完整知识管理体系的企业屈指可数。

一个优秀的HR，要能够牵头搭建整个知识管理体系。

其中有5个方面的事情，必须要HR牵头完成。

第一步：要做知识管理，首先需要搭建在企业商业模式下的整体知识架构。

如果没有这个架构，知识管理就是杂乱无章的拼聚，企业内部也无法用同一套语言沟通，各个部门之间根本协同不起来。

但如果HR没有对企业商业模式的深度理解，就不可能完成这项任务。

所以，HR不仅需要“懂生意”，还需要和财务、战略等后台职能部门形成联盟。

举个例子。

某个制造企业为下游提供定制产品，通过项目的形式进行产品设计、生产、交付、服务。

在这个案例中，我们通过对过去最佳实践进行梳理，将每个项目的成功因素归结为7个，对应了7种组织能力，如客户管理能力、产品研发与管理能力、供应链开发与管理能力等。

经过反复代入过往的项目案例，我们发现这7项能力能够解释几乎所有的项目经营结果。

于是，在经过了大量宣贯后（尤其是影响高层），这个框架就成为了该企业组织知识的整体架构，后续的知识扩容、删减、迭代，都会基于这个架构进行。

不仅是对企业内部，一个有视野的HR，应该着力于通过知识管理来推动商业结果的达成。

所以，我们的视角应该是开放的全生态视角，而不是封闭的企业视角。

举例来说，如阿里巴巴和房多多都是通过旗下的淘宝大学和房多多大学来培育头部商户，让一小撮冒尖的流量先玩懂平台的游戏规则，先活跃起来。

第二步：设计知识的运行机制。

大量企业在进行知识管理时有一个误区，就是通过一些专项活动（如案例大赛）来提炼组织知识。

这种方式看似风风火火，效果却非常有限。

为了使组织知识快速形成、进化，企业应该着力于创造“上传共享”和“搜索使用”知识的动机。

需要说明的是，这两个部分不是孤立的流程，而是让员工在使用知识的同时就完成了上传和反馈。

自然，这个程序也不是孤立于业务流程之外的，而是浑然一体的。

可以肯定地说，凡是专门搭建了孤立的知识管理流程，其最终结果一定是被业务流程抛弃。

以另一个项目型的企业为例。

为了确保项目成功，我们导入了一个名为《人力资源准备度评估表》的工具，可以将每个项目的人力资源准备度（Readiness）按照百分制来评估。

那么，究竟什么样的准备度合适呢？

最初，我们按照以往若干案例的标准来推演，得出80分的准备度是合理的；

随着实践的推进，我们发现项目局部配置有短板，于是增加了约束条件。

后来，我们发现80分一刀切的方式并不科学，不同项目的配置率需要上下调整。

再往后，我们发现虽然配置率都是80分，但有的项目需要“堆人头”，因为一个萝卜一个坑，而另一些项目则需要“精英领衔”，可以一顶二，这又形成了不同的配置策略；

……

这样，每个项目的配置情况、成功失败都记录在了IT系统里。

随着项目数量的积累，这套储存于IT系统中的“经验”已成为类似企业大脑的“商业智能”。

野中郁次郎教授提出了“场（Ba）”的概念。

这来源于日本的一个哲学词汇，既指物理的场所，如办公室、会议室等，又指虚拟的场所，如电子邮件、线上论坛等，总结起来即“知识共享、创造和利用的环境”。

他认为，组织内的知识是通过几种不同的“场”来传播的，这些不同的“场”是知识能否实现有效传递、整合、优化的基础。

企业要形成组织知识，除了需要将知识管理的流程内嵌于业务流程中，还应该制造一些“场”来加速知识的跨界流动。

内嵌于业务流程中的知识依然是“有边界”的，这样可以形成专业上的纵深，却难以形成跨界的碰撞。

而一旦知识出现了跨界流动，员工之间的跨界合作实际上也就形成了，创新会快速涌现，企业会产生组织知识的爆炸式增长。

因此，进入互联网时代以来，企业剧场、私董会、管理工作坊等培训才会如此活跃。

其实，对于知识的跨界交流，企业一直有强烈的需求。过去，群策群力（work up）和行动学习（action learning）等形式的培训，也是在推动知识的跨界交流。

第四步：设计知识的激励机制。

有了流程和“场”，我们还缺一个专有的激励机制。

员工天然就不愿意奉献自己的知识，因为这样做对他们来说有成本、没好处。

所以，企业应该为员工确立知识的“产权”，让他们在贡献知识的同时能够有所收益。

在以前，企业想到的“土办法”是用员工的名字来命名某项技术，用荣誉感作为对价，也实现了一定的激励，但显然还远远不够。

现在，基于IT技术，企业可以有更多的选择。

举个例子。

在Facebook，其内部有一套工作流的软件，专门记录所有工程师对于产品和技术的讨论，以及写出的代码。没有在这个软件上的这些动作，则不被认为是有效工作。

这个工作流软件实际上变成了企业的知识库，每一个工程师所写的每一行代码都在这里面，任何人都随时可以去查看若干年前这个产品的构建逻辑，更可以随时借用别人的成果。

由此一来，Facebook工程师的能力和贡献一目了然，你最终在这个巨大的知识库里面贡献了多少行代码，你的代码被多少人重复使用……你对整个组织的贡献就一清二楚。

第五步：设计知识的头部产品。

完成了以上四步，按理说，这个犹如维基百科一样的平台应该可以“自运转”了。

但这还不够，所有平台的活跃都是从头部产品开始的。

有产品叫响了，才会有更多的人进入，开始使用更多的其他产品。

从这个角度说，HR们应该用产品经理的视角打造出“头部知识产品”，让员工眼前一亮。

这对于HR们又提出了挑战，在专业上，HR必然不如业务部门专业，又该如何打造“头部产品”呢？

互联网时代的HR，需要具备的一项素质就是“教练技术”。

依赖这项技术，HR可以深入业务，与业务专家进行深度合作，用专业工具萃取出“组织知识”。

所以，从这个角度来说，HR充当了“组织学习催化者”，是否能够快速进入业务、发现关键、萃取知识，是考验我们价值的关键标准。