世界500强HRD：优秀的HR，都是“生意人”
发布时间：2020/5/12 8:32:37 来源：
2020年伊始，我们仿佛进入了魔幻世界，小说和电影中才有的情节在现实世界上演，由此引起的大规模企业生存困境，也深深地影响着我们每个人的工作和生活。在大量公司关停、裁员、降薪的浪潮下，组织发展再次成为企业极其重视的一大课题。近两年在国内兴起的OD（organization development，组织发展）岗位，是否帮整个HR部门提升了价值体现呢？我们特此采访了世界500强施耐德电气全球供应链中国区人力资源总监夏青女士。她曾参与并领导多家跨国名企的并购、转型、组织整合等变革项目，有着20多年的人力资源专业领域经验，对组织发展与变革有深刻的理解。OD在组织中的定位是什么？
HR如何提升在公司中的地位？
HR如何从公司的成本中心成为利润中心？
公司裁员，HR到底能做些什么？
Q1：OD的概念是什么？这个来自外企的岗位到底是做什么的？指导如何提升组织有效性的一个知识实践领域。她的运作方式是组织发展是运用行为科学的方法，研究促进并提升团队和人际动力的过程，以达到企业经营的目的。首先，人力资源的管理一定是业务的一部分。不懂经营的HR不是合格的HR，更不要谈OD了。每个公司有自己的生意模式（Business model），实现生意的过程，在企业内部称为运营模式（operation model）。有了运营模式之后，就需要一些核心的能力、人才和岗位，这个时候就是组织发展了。OD从字面上理解是organization development，作为一个热词它不仅是舶来品，在中国商业社会的早期，我们的晋商、钱庄的运营在这方面也有很多思考和成功案例。OD岗位，一方面要关注组织的有效性，另一方面要关注组织的效能。落到企业的实务里边，就包含了组织设计、发展，绩效管理、人才盘点、人才管理、人才发展等很多内容。当然如果公司大一点，可能会细分为OD、TM、企业大学等。而有些小公司是一个部门做。在人力资源三支柱中，OD就被划在COE（人力资源专家）。不论是OD还是其它HR岗，人力资源部的核心贡献体现在为企业创造价值。如果HR无法体现对公司生意的价值，其实就是个行政。Q2：HR如何把自己提升到像业务部门那样，成为公司重要或战略性的部门呢？大部分的HR都缺乏经营思维，所以无法跟业务同频，更不可能转岗成为业务。但是，我看到的好的HR，都是businessman（生意人）。第一、招聘，经理级以下的招聘工作，HRBP可以不参与，由部门经理们和TA（Talent Acquisition）合作去做。HRBP的价值不是招人，而是解决直线经理（line manager）不会招人的问题。好多公司都是由HR筛选简历、把人约过来、初面，最后给部门经理面试。但是现在AI、大数据的发展已经趋向成熟，我们可以通过大数据的方法初步筛查合适人选，然后 TA进行初步面试，再推荐给直线经理，由他们完成后续的面试。HRBP可以帮你，比如怎么设计提问，怎么看JD、怎么在JD中找到关键能力、简历中有哪些可疑的点、哪些经验与你需要的能力有关，这些都是可以赋能的。这种做法可以赋能管理者，减少HRBP的日常琐事，让他们有精力关注在重要的事情上。人力资源领域有很多COE擅长的工作和项目，比如人才发展项目的设计和实施，如果它只能归属于COE团队来执行，HRBP会失去很多成长和锻炼的机会。通俗点说，如果我问，人才发展项目在你的组织里由谁来领导？问题是，为什么我们不可以把人才发展的项目交给HRBP来设计和操作呢？他们最了解一线业务的需求，最了解人才发展的痛点。让COE的专家指导HRBP用更专业的方式设计和引领人才发展项目，更有利于HR团队整体能力的提升。第三、成功激发员工的自驱力，也是HRBP具有经营思维的具体表现。很多公司的价值观里都很强调主人公精神，为了吸纳年轻人，他们还有自己的Trainee和Intern （实习生）的program。但问题是，公司辛辛苦苦招来的Trainee和Intern，会做什么样的工作呢？这些特别基础又“没有价值”的工作，就是应该给这些年轻人的吗？这些工作在组织中传达着什么样的信息呢？一个能够激发员工自驱力的组织，一定是能让员工看到工作意义的，同时，他们的直线经理也一定是履行这些意义的榜样。所以，不管领导有多忙，业务团队有多忙，我们都应该教新员工做有意义的工作，而不是把“没有价值”的工作，交给那些Trainee和Intern去完成。我们鼓励大家轮流叫外卖、拿外卖，这样就不会养成员工服务“领导”的习惯，也不会养成领导的官僚作风，员工会有时间做他们喜欢做的事情。所以，HR要关注到这些组织文化里的细微差异，加以引导，使整个组织更加充满活力。当前，很多公司的经营和服务都会向上下游延展，例如物流部门、精益生产部门，向上下游的产业链提供服务。HR的专家有很多好的经验和培训课程，除了讲给员工听，也可以分享给上下游，这可以是HR部门收入来源的一部分。另外，HR要摆脱成本中心的形象，更重要的是体现在：要不断思考公司的运营模式是不是可以支撑公司的商业模式。商业模式和运营模式之间关系的打磨，需要一系列的专家。这些专家是谁？不管是OD还是HRBP，他们最核心的价值就是在这里。HR要不断审视：我的机构是不是臃肿？工作流是否顺畅？有哪些可以做得更好？这些维度的思考，可以带来组织的瘦身、流程的改善、运营的优化。所以我真的希望，每一个想成为好的HR的同仁，首先应该把自己定位成一个生意人。Q4：今年裁员降薪的消息满天飞，作为HR您有什么看法？回归到这个问题的本质，我们应该思考——企业存在的意义是什么？我个人觉得，企业有两个维度的价值：一个是商业价值，一个是社会价值。如果从社会价值的角度来想，我们挑战那些裁员降薪的企业，似乎无可厚非；但是，这是不是把别人绑在了道德的制高点上呢？如果从商业价值的角度来想，似乎企业做的也对，但是我的思考是：为什么要等着疫情来了，才那么突然地裁员降薪？平时又做了哪些呢？所谓的“良心活儿”，就是无论有没有疫情，其实你都应该站在社会价值和商业价值之间，去平衡组织的行为。组织该不该瘦身？瘦身了大家的业绩会更好吗？那些不太合适的团队和同事，是不是要给他们一个警醒，让他们愿意去自我提升？瘦身和岗位调整，不能等疫情来了才考虑，平时就该思考。在日常工作中，我们鼓励员工在不同的岗位上轮岗，让他们有更多做“斜杠青年”的机会，甚至鼓励他们去上下游做服务、做输出，让他们真正跟客户在一起，知道客户是怎么挑产品的，把客户的需求放在第一位。在当前的状态下，我们不会跟员工过分强调疫情带来的压力，相反，我们鼓励员工把这种黑天鹅现象当成经营的常态，以后的日子可能就是这样，所以我们要构建变革免疫力。如果你没有这种不断适应艰难状态的能力，而空谈所谓的“裁员”或者“我们永远在一起”，我觉得意义不大。所以，我们平时就应该让大家有这种危机意识，培养同事的经营思维，让他们每个人都觉得在这里不是为企业打工，是为自己打造个人品牌。有些公司说，企业不能养那么多的小白兔，问题是，谁让员工变成了小白兔呢？我们可以做个假设，招聘的时候，我们的每一次选择都是正确的，按照这个思路，公司里不会有那么多的小白兔。为什么一到裁员的时候，人们又看到了一群一群的小白兔呢？归根到底，在平日里，我们有没有让员工做有价值的事情，让他们学会自我决策，提高决策质量，用创新的方法来经营和管理自己的业务。而不是把他们放到一个细分的工作岗位，反复做重复的事情，等到危机来了，再把那些平时都在努力做“低价值”工作的人赶走。 当HR看到组织里有不尊重人的事情发生的时候，你愿不愿意站出来提醒他，这么做是不对的？当HR看到有些直线经理太过于宠爱某些人的时候，你有没有让他们提前做好准备，提升一下这些被宠爱人的跨部门经验呢？如果这些都能做到，我相信不会出现大规模裁员的现象。最后，希望HR同胞们都生活在一个有意义的工作环境中，知道自己做事的“why”是什么，而不是“just do it”。
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